案例：

Y公司是國內(nèi)一家具有20多年歷史、中等規(guī)模的服裝類企業(yè)，主營男士正裝，總資產(chǎn)有8個億、名列國務(wù)院520家重點建設(shè)企業(yè)之一、截至2003年底的市場占有率約3%，在業(yè)內(nèi)有一定的知名度。

但是Y公司的Q總最近卻很煩，就剛剛在上個月，Q總?cè)掏崔D(zhuǎn)讓了一個自己已發(fā)展了7年的品牌，原因很簡單因為虧損太多。Q總很迷茫，歐萊雅擁有近500個品牌，寶潔擁有300個品牌，通用汽車擁有12個汽車品牌，伊萊克斯擁有５０多個品牌，他們現(xiàn)身說法，證明多品牌戰(zhàn)略有效而成功。但是為什么自己發(fā)展多品牌總是失敗，通過與法國、日本、意大利等國際一流公司的合作的品牌也不盡人意。

據(jù)我們了解

從2000年起，Y公司就開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位公司所擁有的核心優(yōu)勢，將公司的工作重點集中在品牌開發(fā)、設(shè)計和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值部分。預(yù)計在2015年發(fā)展20個自有品牌和合作品牌。

剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨立核算；將原來分公司網(wǎng)絡(luò)打破，把子公司變成特許加盟，減輕管理的壓力，縮小管理的半徑。

在渠道改革上，原分公司全部撤消，代以主加盟商為主線的分區(qū)域來管理和發(fā)展次加盟商。一些有資本實力強大、行業(yè)品牌運作經(jīng)驗豐富以及具有當(dāng)?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商被委以重任。

我們發(fā)現(xiàn)的問題

——決策的盲目性

公司從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營，廣聘大牌設(shè)計師，高中低端市場全面鋪開，恨不得囊括13億的客戶群。這么一個重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒有任何的市場調(diào)查和數(shù)據(jù)支持，完全是一廂情愿盲目樂觀，根本沒有考慮到未來中國十年，或者世界十年，服裝消費是一個什么樣的潮流？20個品牌如何進行行銷？渠道該如何進行管理？又該如何說服那些經(jīng)銷商愿意花錢來幫你培育新生品牌？

——品牌協(xié)同的欠佳性

雖然公司現(xiàn)有代理、控股、參股及和國外合作的品牌達十余個，但在市場中能夠達成穩(wěn)健經(jīng)營并具有一定盈利的品牌卻寥寥。在品牌的操作方式上，跨越不同產(chǎn)品屬性（例如：男裝、女裝、童裝等）的品牌在經(jīng)營方式及管理方式上會有所不同，在選擇經(jīng)營渠道進行市場拓展之時也有所差異。而公司所有的品牌，用的都是同一種管理方式和同一個營銷渠道。在引進新的品牌時，根本不考慮和舊的品牌的融合度，沒有考慮到一旦品牌跨度很大的話既會對消費者產(chǎn)生市場陌生感，在經(jīng)營形式與拓展方法上也無法與同類專業(yè)企業(yè)相競爭，自然在市場的獲利方面也會有所欠佳。

——營銷渠道的不支持性

原來Y公司采用的是“產(chǎn)供銷”縱向一體化的經(jīng)營模式，目前重新定位公司的核心為品牌經(jīng)營戰(zhàn)略后，把縱向一體化的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向一體化。具體來說，這種橫向一體化的變革方式就是公司把自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨立核算；將原來斥巨資建立的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，代以外部的特許加盟銷售體系；剝離了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的集團總部，將管理精力集中在品牌經(jīng)營上。其變革產(chǎn)生的最大的問題就是公司對市場的控制力度下降，對渠道的掌控能力弱減。?企業(yè)的神經(jīng)末梢到達不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人為阻隔。這種信息的不對稱，直接造成公司的新品牌沒有營銷途徑，新品牌的產(chǎn)品發(fā)不出去，消費者有什么樣的需求公司同樣也無從得知

——國際聯(lián)合收效的微小型

隨著經(jīng)濟一體化的逐漸加劇，越來越多的中國大型服裝企業(yè)也開始放眼全球，希望走出國門，向國際化市場邁進。但因為操作手段的單一，以及國際市場對中國消費品牌的認(rèn)知度較低，企業(yè)往往希望通過與國際服飾品牌進行聯(lián)合來進行國際拓展：一般是通過研發(fā)設(shè)計的合作（例如莊吉與意大利的設(shè)計研發(fā)合作）、或是通過生產(chǎn)加工的形式進行合作（例如夏蒙與杰尼亞的合作）、或是通過中國市場的消費潛力進行的代理與授權(quán)合作（如杉杉代理的萬星威與大公雞）。但往往事與愿違，合作品牌經(jīng)常陷入兩邊都不討好的境地。國際上，因為各種品牌的紛雜充斥和國外消費者對品牌的忠誠度較高而不能占有一席之地；國內(nèi)市場，因為消費者已經(jīng)過了對國外品牌盲目崇拜的時候而不能獲得青睞。

我們的解決方案

——建立科學(xué)的品牌決策程序

建立新品牌需要時間與財力的投入，而且沒人能保證必定成功。所以你的決策流程和執(zhí)行計劃便至關(guān)重要。下面這七個階段是建立一個新品牌的必經(jīng)過程：

當(dāng)然，運作一個成功的品牌上面的任何一步都是至關(guān)重要、必不可少的。我們在這兒要強調(diào)的是第一步—“決定顧客需求”。激烈的競爭是自由經(jīng)濟市場的特色，大家均處于一種不確定的狀態(tài)，如果沒有充份的市場情報為后盾，很難去預(yù)測未來的變化。因此，在執(zhí)行品牌策略的過程中，市場研究調(diào)查扮演著極其重要的角色，它讓你洞悉何者是造成消費者喜好的產(chǎn)品屬性。透過深度分析后，方有可能找出滿足顧客需求的產(chǎn)品特性，并以此為基礎(chǔ)去創(chuàng)造你的市場優(yōu)勢。但是我們的企業(yè)最薄弱的就是這一項，幾乎沒有調(diào)研、沒有數(shù)據(jù)，所有的決策都是憑一些感覺來說話。

????——放棄互相沖突的品牌

大型服裝企業(yè)在經(jīng)歷了九十年代暴發(fā)式成長之后，隨著中國消費市場日趨成熟、國內(nèi)外品牌競爭的加劇，其發(fā)展速度也隨之減緩。在無品牌和單一品牌的經(jīng)營達到一定市場幅度之后，進行舊有品牌延伸與新品牌的創(chuàng)建，成為了這些大型服裝企業(yè)獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。象世界著名品牌Dior、Hermes等下面都有多個子品牌。

但是多品牌戰(zhàn)略不是人云亦云，并不是適合于每個企業(yè)，企業(yè)應(yīng)審視一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。對企業(yè)來說，多品牌比統(tǒng)一品牌的管理難度要高得多，首先他要和老品牌不沖突，我們可以容許一家女裝企業(yè)發(fā)展女性內(nèi)衣，但是我們沒有辦法想象一家在男士正裝行業(yè)領(lǐng)頭的企業(yè)進軍女性內(nèi)衣業(yè)。其次各品牌之間要實施嚴(yán)格的市場區(qū)分，具有鮮明的個性，且這些個性還要足以能吸引消費者。但是從對Y公司的了解中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)一方面想13億人口的市場通吃，另一方面各品牌中又沒有嚴(yán)格的市場區(qū)分，不同類型的產(chǎn)品走的差不多是相同的渠道，這不僅沒有很好的發(fā)展新品牌而且對老品牌形象有負(fù)面的影響。對這類品牌都是Y公司所必須放棄的。

——削減同業(yè)競爭的品牌

企業(yè)實施多品牌的最終目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場，聯(lián)手對外奪取競爭者的市場，如寶潔公司在中國推出了四個品牌：海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能為訴求點，吸引著不同需要的消費者。希望自己“免去頭屑煩惱”的人會選擇海飛絲；希望自己頭發(fā)“營養(yǎng)、烏黑亮澤”的人會選擇潘婷；希望自己頭發(fā)“舒爽、柔順、飄逸瀟灑”的人會選擇飄柔；希望自己頭發(fā)“保濕、富有彈性”的人會選擇沙宣。但是他如果對自己的產(chǎn)品都是泛泛而談只強調(diào)既營養(yǎng)、又柔順的特點，其四種產(chǎn)品似乎就并無區(qū)別。這也就是說如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。對于公司引進的和合作開發(fā)的跟自己產(chǎn)品有同業(yè)競爭傾向、和消費者的訴求點幾乎一致的品牌我們認(rèn)為公司都是應(yīng)該削減的。

——加強渠道建設(shè)，給品牌一條出路

我們經(jīng)常說，像DIOR、VERSE?、GUCCI、AMANI這種世界級的奢華品牌在中國設(shè)旗艦店和品牌專賣店，其廣告效應(yīng)本身遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其銷售效用，這就是世界頂級品牌得營銷策略。所以我們的企業(yè)也應(yīng)該認(rèn)識到做品牌不僅僅是找明星擺pose,也不是在豪華地段豎起高高的廣告牌，而是最起碼的讓消費者看了你的廣告后可以找到你的產(chǎn)品！請問這個是加盟商可以做到的么？它可以在沒有效益保證的情況在在恒隆廣場給你設(shè)專柜么？在北京的王府井給你開專賣店？尤其對于一個新品牌，這樣的可能性幾乎為零。所以對于Y公司我們建議：

改主加盟制為代理制

取締主加盟商，自設(shè)管理公司

在北京上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店

——樹立起品牌建設(shè)的遠(yuǎn)景，品牌不可能一蹴而就

無論是單品牌還是多品牌，必須把品牌作為一個長期工作細(xì)化到工作的每一個過程中去，那種要產(chǎn)品不要品牌的思路是一種短勢行為。沒有品牌的產(chǎn)品對于銷售而言對于企業(yè)而言，都是滅頂之災(zāi)。我們應(yīng)該意識到這個問題，品牌不是廣告轟炸的結(jié)果，品牌不是代言人大牌的結(jié)果。品牌也不是一天兩天一年兩年的事，品牌需要日積月累，需要企業(yè)執(zhí)著的向消費者去推廣自己的理念及產(chǎn)品，并透過服務(wù)讓顧客在消費的過程中去體驗這種理念，企業(yè)就是在這個過程中用自己倡導(dǎo)的生活方式去慢慢打動消費者的。品牌的知名度與影響力是長期的、不斷重復(fù)的積累。

所以對于Y公司的Q總出售掉自己的兩個品牌我們并不能簡單的說是好還是壞。如果這兩個品牌的定位本身就是錯誤的，那么他認(rèn)識到錯誤并改正了，他做對了；如果這兩個品牌的定位本身是正確的只是他沒用發(fā)展品牌的時間和空間來發(fā)展，那么他可能扼殺了未來的一個DIOR或者GUCCI。我們但愿是前者，我們的企業(yè)在建立品牌的道路上發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識到問題、解決問題從而有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。