一、導(dǎo)言――集團財務(wù)是集團管理的核心內(nèi)容

一般來說，企業(yè)的發(fā)展途徑無外乎三種：一是沿著地域?qū)用姘l(fā)展擴張；二是沿著產(chǎn)業(yè)鏈層面發(fā)展在上下游并購或新建企業(yè)；三是沿著多元化道路發(fā)展從而進入不同的產(chǎn)品市場。

無論企業(yè)采用哪種發(fā)展途徑，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其內(nèi)部管理層級和復(fù)雜度都將隨著增加。此時，企業(yè)集團就出現(xiàn)了，由多行業(yè)、多地域、多層法人所組成，具有管理層級多、鏈條長、成員企業(yè)之間相對獨立等等特點。

在這種情況下，如何實施對企業(yè)集團的管理？集團總部如何實施對成員企業(yè)的財務(wù)管理？如何規(guī)避、降低整個集團面臨的運營和財務(wù)風(fēng)險？所有這些問題，是一個企業(yè)集團正常發(fā)展、健康經(jīng)營所必須要解決的問題。

二、集團財務(wù)管理的特殊背景和內(nèi)涵

對于集團財務(wù)管理來說，其難就難在與單個企業(yè)相比，集團財務(wù)管理的主體內(nèi)涵不同：主體數(shù)量多、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、關(guān)聯(lián)交易頻繁、管理層級多鏈條長，等等。由于涵蓋的主體不同，集團財務(wù)管理不僅包括單個企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容，還面臨一些不同的特點和具有一些不同的內(nèi)涵。

對于一個企業(yè)集團來說，它是由眾多不同的形式和性質(zhì)的單個企業(yè)所組成的聯(lián)合體：

1)?一方面，母公司通過層層參股和控股，投資于控股、參股子公司，必然要憑借其出資人的身份對所控制的子孫公司經(jīng)營活動實施統(tǒng)一的規(guī)劃，并通過投融資、利潤分配等財務(wù)管理手段來實現(xiàn)資源的聚合效應(yīng)；

2)?但另一方面，從法律意義上，母公司、全資子公司和參股控股子公司都是獨立的法人，彼此不僅有獨立的經(jīng)營權(quán)，而且也有著獨立的理財權(quán)；并且，就是對于那些不具備獨立法人地位的分公司，其內(nèi)部營運活動和管理循環(huán)也是相對獨立的，其也要求相對獨立的理財權(quán)。因此，法人權(quán)利和地位的獨立性、內(nèi)部營運和管理的獨立性，使得集團的成員企業(yè)必然要求成為各自財務(wù)管理的主體。

因此，對于集團公司來說，其財務(wù)管理除了關(guān)注單個企業(yè)財務(wù)管理所涵蓋的職能外，還必須關(guān)注另外兩個重要方面：

1)?首先，是集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)控制問題。集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)，其實質(zhì)是來源于集團公司作為下屬企業(yè)股東從而具備的對下屬企業(yè)資本的控制權(quán)。

• 集團公司實施財務(wù)控制的目的是提高股東利益；
• 財務(wù)控制本質(zhì)上是一種權(quán)力控制，實質(zhì)是財務(wù)管理權(quán)在集團公司和成員公司之間的分配。
• 財務(wù)控制是一種管理活動。
• 財務(wù)控制本質(zhì)上是對公司中人員行為的控制。

如果集團的財務(wù)控制失效，就會出現(xiàn)很多弊端：一種情況是，集團內(nèi)部各成員企業(yè)向總部爭奪資源、“會叫的孩子有奶喝”，總部為追求平衡而犧牲效率；另一種情況是，集團公司內(nèi)部各成員企業(yè)兩極分化，好的單位另立山頭、資源內(nèi)部循環(huán)、總部控制乏力，而差的單位主動滲入總部的資源循環(huán)、成為總部無法甩脫的包袱。

2)?其次，集團公司還必須要站在整個集團的角度，以提高整個集團財務(wù)管理的效率和效益為目的。這不僅是集團財務(wù)管理的本質(zhì)目的，同時也集中反映了集團各成員企業(yè)不同性質(zhì)和運營特點所帶來的困難。

現(xiàn)代財務(wù)管理本質(zhì)上就是對公司資產(chǎn)的管理，它以公司的財和物為管理對象，以提高資產(chǎn)的使用效率和效益為目標，以控制財務(wù)風(fēng)險為根本。公司資產(chǎn)大致可以分為“財”和“物”兩類：“財”包括現(xiàn)金、銀行存款等現(xiàn)金等價物，以及應(yīng)收帳款等；“物”包括存款、無形資產(chǎn)、對外投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)等。

作為集團內(nèi)所有成員企業(yè)的管理主體，集團公司的財務(wù)管理不能僅僅局限于自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動和自身的“財”和“物”資產(chǎn)范疇，更為重要的是要站在整個集團的高度，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌考慮集團以產(chǎn)權(quán)方式掌控的所有“財”和“物”資產(chǎn)，從事資本經(jīng)營和管理，推動集團所屬成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，使整個集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)營運并迅速擴張，從而實現(xiàn)股東價值的最大化。

三、企業(yè)財務(wù)管理的三個層次

從國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的財務(wù)管理實踐來看，一個企業(yè)的財務(wù)工作基本上可以分為三個階段：

1)?一是以報稅和報表等后端服務(wù)性功能為工作核心的簿記型財務(wù)。其主要工作任務(wù)是通過流程和技術(shù)手段整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以保證財務(wù)報告的真實性和完整性。一個企業(yè)是否能夠通過技術(shù)平臺實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，是否建立起符合企業(yè)會計準則要求的財務(wù)報告模式是衡量這個企業(yè)是否已經(jīng)跨越簿記型財務(wù)的重要標志；

2)?二是圍繞產(chǎn)品市場的戰(zhàn)略目標為核心進行適時資源配置和決策支持的經(jīng)營型財務(wù)。其主要任務(wù)是在保證簿記型財務(wù)工作目標實現(xiàn)的前提下，通過使用諸多財務(wù)管理工具和模型促進資源的優(yōu)化配置、投入產(chǎn)出的良性循環(huán)和發(fā)展以及經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一個企業(yè)是否建立了包括全面成本管理、全面預(yù)算管理在內(nèi)的管理會計體系并保證其穩(wěn)定運行，是衡量企業(yè)是否已經(jīng)處于經(jīng)營型財務(wù)的重要標志；

3)?三是以融入資本市場大循環(huán)為特征并以根據(jù)資本市場的要求制定經(jīng)營戰(zhàn)略塑造公司整體價值為核心的戰(zhàn)略型財務(wù)。其主要任務(wù)是通過財務(wù)再造以及資本運營不斷地提升公司在資本市場的價值，以實現(xiàn)公司價值的最大化。一個企業(yè)是否建立了符合資本市場要求的報告體系、治理結(jié)構(gòu)、運作模式和財務(wù)文化并能有效地發(fā)揮作用是衡量這個企業(yè)是否已經(jīng)處于戰(zhàn)略型財務(wù)的重要標志。

四、集團財務(wù)管理的框架

對于集團財務(wù)管理來說，有三個層面的管理內(nèi)容，這三個層面從低到高，依次解決了集團財務(wù)管理中的控制、效率問題。

1．第一層面：財務(wù)控制

該層次的主要管理內(nèi)容是集團各成員企業(yè)會計政策的制定、財會組織及財會人員管理、財務(wù)報告等信息體系的建立和完善，以及財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立。

該層面的核心是通過“兩個集中，一個體制”來達到規(guī)范、控制集團內(nèi)成員企業(yè)的財務(wù)行為、降低風(fēng)險。“兩個集中”指的是（1）財會信息的集中，通過規(guī)范集團總部及各成員企業(yè)的會計政策及帳務(wù)處理、各成員企業(yè)應(yīng)上交的財務(wù)報表等信息，從而達到集團內(nèi)財會信息的集中；（2）財會人員的集中，即通過集團總部統(tǒng)一財會人員管理，在組織上及業(yè)務(wù)指導(dǎo)上都達到總部對各成員企業(yè)財會人員的管理?！耙粋€體系”指的是在各成員企業(yè)內(nèi)建立有效的內(nèi)部控制體系，使得成員企業(yè)各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程體系都處于有效授權(quán)監(jiān)督之下，這些關(guān)鍵流程體系包括：銷售與收款體系、采購與付款體系、費用支付審批體系，等等。

2．第二層面：財務(wù)效率

該層面的核心是資金管理和全面預(yù)算管理。

全面預(yù)算

全面預(yù)算指在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，將公司未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成企業(yè)既定的目標。在集團內(nèi)實施全面預(yù)算管理，（1）通過預(yù)算指標下達可以有效的在集團內(nèi)各成員企業(yè)中落實集團總部的戰(zhàn)略目標；（2）預(yù)算編制與績效管理掛鉤，可以達到經(jīng)營責任分解與激勵考核的目的，有利于調(diào)動集團內(nèi)成員企業(yè)的積極性和集團目標的達成；（3）預(yù)算執(zhí)行及差異分析可以有效的監(jiān)控各成員企業(yè)的實際運營，并分析原因所在。

資金管理

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，財務(wù)管理是以現(xiàn)金收付能力為標志的，而資金管理活動中，管理者采用不同于會計利潤的觀點，從運營的角度出發(fā)，更側(cè)重現(xiàn)金流的概念其管理內(nèi)容包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流入與流入的管理、現(xiàn)金使用效率管理（如存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期等）和現(xiàn)金結(jié)算管理等部分，最主要是現(xiàn)金預(yù)測和控制，如編制短期的現(xiàn)金預(yù)算和長期現(xiàn)金流轉(zhuǎn)預(yù)算、加強現(xiàn)金流日?？刂?、管理、減少現(xiàn)金回收時間和滯延緩現(xiàn)金的支出等。

企業(yè)集團作為若干企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，最重要的聯(lián)結(jié)紐帶是資金。資金是企業(yè)的血液，很多企業(yè)的失敗并不在于其產(chǎn)品沒有銷路、營銷失敗或虧損，而是在于現(xiàn)金流缺乏、資金鏈斷裂。一般來說，集團資金管理的模式大概可以分為以下集中，分別由其優(yōu)缺點，具體參見下表：

第三層面：財務(wù)控制

第三層面是以資本運營為主題，包括投資（投資方式、并購、剝離）、融資（資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)杠桿）、集團內(nèi)所有資源（包括各成員企業(yè)）的重新配置和調(diào)整，進行資本運作。