案例：

M集團(tuán)是一家90年代從東北發(fā)展起來的企業(yè)，M集團(tuán)的L總是南方人，他繼承了南方人天生的經(jīng)營(yíng)頭腦。在90年代那個(gè)物質(zhì)還比較貧乏，商品流通還不是很順暢的情況下，他把很多在南方已習(xí)以為常但是內(nèi)地還很緊缺的物資運(yùn)往內(nèi)地。大到那時(shí)候緊缺的彩電、家用電器，小到大白兔奶糖、肥皂等等，從而賺得了自己寶貴的第一桶金。L總依此為依托，在東北開了好幾個(gè)大的商場(chǎng)和酒店，在90年代末M集團(tuán)凈資產(chǎn)已上億。

有了很多閑錢的L總一直想著讓這些錢怎么去賺錢，20世紀(jì)并購(gòu)浪潮在美國(guó)的興起，使得這一浪潮在20世紀(jì)末在國(guó)內(nèi)達(dá)到高潮。L總很慶幸自己碰到了這個(gè)好的機(jī)遇，給了自己一個(gè)大力施展手腳的領(lǐng)域。他不懂什么橫向、縱向、融資還是戰(zhàn)略并購(gòu)，只要是好的企業(yè)他都喜歡。自己集團(tuán)有錢用自己的錢，自己沒錢就去銀行抵押借貸。而他判斷這個(gè)企業(yè)好不好的原因也很簡(jiǎn)單：那就是企業(yè)有足夠的現(xiàn)金和流動(dòng)資產(chǎn)，當(dāng)自己一旦獲得這個(gè)企業(yè)控制權(quán)馬上就可以從這個(gè)企業(yè)拿出現(xiàn)金所用。

但是現(xiàn)在的L總和他的M集團(tuán)卻很頭疼：下面30多家企業(yè)但是正常運(yùn)營(yíng)的10家都不到，正常運(yùn)營(yíng)的盈利能力也很差；下面企業(yè)的人員管理混亂，高層極度不穩(wěn)定，甚至有公司高層人員攜款潛逃的現(xiàn)象；而最讓L總頭疼的是自己及其企業(yè)陷入了債務(wù)門，銀行和債務(wù)人員天天絡(luò)繹不絕，集團(tuán)連物業(yè)費(fèi)的交付都很困難。L總很迷惑自己到底做錯(cuò)了什么，自己這么辛辛苦苦了好幾年不僅以前賺得錢賠進(jìn)去了，現(xiàn)在還落了一屁股的債；不僅很多企業(yè)的股權(quán)被抵押拍賣，甚至連公司的車都要拍賣。而自己發(fā)展不好、被拍賣的企業(yè)，到了新東家的手里卻被經(jīng)營(yíng)的很好！

開諾點(diǎn)評(píng)

近幾年來，企業(yè)間的并購(gòu)活動(dòng)越來越頻繁，跨國(guó)的、國(guó)內(nèi)的比比皆是：寶潔并購(gòu)了吉利、思科并購(gòu)了仁科、聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC，TCL在全球范圍內(nèi)并購(gòu)了全球電視巨頭湯姆遜等等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，04、05年間的全球范圍的并購(gòu)交易金額已達(dá)到5年來的新高。針對(duì)新一輪的并購(gòu)熱潮，歡欣鼓舞者有之，憂心忡忡者有之，出謀劃策者也有之。很多人、很多企業(yè)對(duì)并購(gòu)上了癮，在這個(gè)資本市場(chǎng)的游戲中樂此不疲、欲罷不能。但是該去并購(gòu)些什么、該怎樣去并購(gòu)、并購(gòu)之后，企業(yè)如何進(jìn)行整合并達(dá)到“1+1>2”的效果？

我們有足夠的理由在并購(gòu)前就擔(dān)心并購(gòu)的最終效果。據(jù)研究和統(tǒng)計(jì)，在2000年以前的10年中，美國(guó)工商界所發(fā)生的一系列并購(gòu)交易并不理想，在兼并后因企業(yè)整合不暢而拖累自身的如括戴姆勒－奔馳、NationsBank?Corp、First?Union?Corp.、沃爾特－迪斯尼、World?Com?Inc、Conseco?Inc.等，它們要么并購(gòu)前就沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，要么對(duì)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合不太擅長(zhǎng)。在國(guó)內(nèi)，TCL香港多媒體在對(duì)湯姆遜整合幾年后依然大幅虧損而不得不斷臂保全身。時(shí)至今日，回頭看看這些并購(gòu)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正成功的并購(gòu)還不太多見。麥肯錫公司對(duì)美國(guó)公司的抽樣調(diào)查表明,只有23%的并購(gòu)重組是成功的，在中國(guó)成功率更低。很悲哀的是M集團(tuán)就屬于其中很不成功的那一部分，那么他的問題到底出在哪兒呢？我們想從以下幾個(gè)方面對(duì)它進(jìn)行剖析。

我們發(fā)現(xiàn)M集團(tuán)在并購(gòu)過程中的問題

——決策的盲目性

集團(tuán)從并購(gòu)的企業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處行業(yè)、并購(gòu)的模式、并購(gòu)后的收益情況等都沒有具體的市場(chǎng)調(diào)查和數(shù)據(jù)支持，也都沒有投資團(tuán)隊(duì)和投資總監(jiān)的層層審核，都是領(lǐng)導(dǎo)一家之言的拍腦袋決策。整個(gè)決策都是一廂情愿盲目樂觀，根本沒有考慮被并購(gòu)企業(yè)所處的行業(yè)地位如何、市場(chǎng)份額如何、未來發(fā)展如何、將來的盈利情況如何以及該怎樣整合到集團(tuán)的業(yè)務(wù)中等等。這種決策的盲目性和隨意性為M集團(tuán)和被并購(gòu)企業(yè)未來發(fā)展的隱患埋下了很大的伏筆。

——業(yè)務(wù)整合的欠佳性

雖然集團(tuán)旗下有30多家控股企業(yè)和十幾家參股企業(yè)，但是集團(tuán)并沒有一個(gè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略和完善的遠(yuǎn)景規(guī)劃。從而導(dǎo)致了當(dāng)初并購(gòu)時(shí)候的隨意性，使得集團(tuán)旗下的業(yè)務(wù)很難整合，無論是橫向還是縱向都起不到協(xié)同作用。無論是上游供應(yīng)渠道、還是下游銷售渠道都無法和集團(tuán)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生互補(bǔ)和替代作用。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，你可以把棉布生產(chǎn)企業(yè)和服裝生產(chǎn)企業(yè)整合在一起，甚至可以把棉布生產(chǎn)企業(yè)和品牌服裝店整合在一起，但是你很難想象一家集團(tuán)能把棉布企業(yè)和食品企業(yè)這兩個(gè)風(fēng)牛馬不相及的東西整合在一起。對(duì)新業(yè)務(wù)的不熟悉性和業(yè)務(wù)整合過程中的重重困難耗費(fèi)了集團(tuán)大量的人力和財(cái)力。

——文化整合方式的錯(cuò)誤性

M集團(tuán)奉行一種極度強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，無論被并購(gòu)企業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是高科技產(chǎn)業(yè)，一旦M集團(tuán)進(jìn)駐這個(gè)企業(yè)，它會(huì)馬不停蹄的把自己的文化摜壓給被并購(gòu)企業(yè)。沒有融合和互相適應(yīng)的過程，被并購(gòu)企業(yè)只能被動(dòng)的接受M集團(tuán)的企業(yè)文化。M集團(tuán)并購(gòu)一家企業(yè)后第一件事就是“斬首”和“控財(cái)”行動(dòng)。所謂“斬首”就是首先派新的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理來接替原來的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，還有很多重要的崗位都換上自己的人馬；所謂“控財(cái)”行動(dòng)，就是派財(cái)務(wù)人員接替原企業(yè)的崗位人員，并對(duì)原有企業(yè)的人員工資和補(bǔ)貼進(jìn)行降低或者減免。從而導(dǎo)致了被并購(gòu)企業(yè)人員的敵對(duì)心理，會(huì)在集團(tuán)和被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)整合中不合作、不作為或者故意的阻攔。

——對(duì)資本與現(xiàn)金的混淆性

在資本的問題上我們發(fā)現(xiàn)M集團(tuán)犯了兩個(gè)致命的錯(cuò)誤：一、對(duì)現(xiàn)金的重視性：集團(tuán)決定是否并購(gòu)一個(gè)企業(yè)最先看的是這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金，是否有足夠的現(xiàn)金在被并購(gòu)后由自己使用，而忽視了資本不僅包括現(xiàn)金，還有諸如技術(shù)、市場(chǎng)份額、商標(biāo)等這些無形資產(chǎn)。二、對(duì)現(xiàn)金的忽略性：在并購(gòu)一個(gè)企業(yè)的時(shí)候一味的用現(xiàn)金去并購(gòu)，而不知用股權(quán)去投資、用資本去交換。過多的銀行抵押貸款也為集團(tuán)后期的資金鏈斷裂、陷入債務(wù)門埋下了很大的隱患。

我們的解決方案

——轉(zhuǎn)價(jià)值破壞型的“減法”并購(gòu)為價(jià)值增加形的“加法”并購(gòu)

美國(guó)科爾尼管理咨詢公司征詢?nèi)?00多位CEO和高級(jí)經(jīng)理關(guān)于“什么是價(jià)值增值的最佳辦法”的答案是：40%是利用內(nèi)部資源，60%是通過外部收購(gòu)。這同時(shí)也表明：并購(gòu)重組是可以創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的！但是M集團(tuán)為什么就做的是價(jià)值的“減法”而不是“加法”甚至“乘法”呢？

什么是價(jià)值，我們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)最大的價(jià)值。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種產(chǎn)業(yè)的知識(shí)，并據(jù)此獲得超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)是企業(yè)的核心技術(shù),即企業(yè)的核心能力。

比如：本田公司在轎車、摩托車、發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)具有特殊優(yōu)勢(shì),它的核心能力在引擎和牽引動(dòng)力系統(tǒng)方面；IBM公司在S/360系列問世之前,產(chǎn)品設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)和其它公司的計(jì)算機(jī)不兼容,非常強(qiáng)調(diào)核心能力；微軟公司的成功在于不斷開發(fā)更新更強(qiáng)操作平臺(tái)的能力；英特爾不斷推出新的CPU的能力絕非其他公司可以比擬。但是M集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒呢？我們看到的是企業(yè)什么領(lǐng)域都涉足，什么領(lǐng)域都不精。房地產(chǎn)行業(yè)沒有知名的樓盤，唯一的一個(gè)商務(wù)樓還是爛尾樓；生物醫(yī)藥領(lǐng)域沒有叫得響的品牌；旅游公司沒有良好的運(yùn)營(yíng)秩序，只是在低端市場(chǎng)無序競(jìng)爭(zhēng)，等等諸如此類。

我們認(rèn)為公司真的想起死回生的話那就要學(xué)會(huì)“砍”和“選擇”。首先制定好公司的戰(zhàn)略方向和核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次砍掉和核心競(jìng)爭(zhēng)力不協(xié)同的公司和項(xiàng)目，萬(wàn)科是這一方面的先鋒；最后在進(jìn)行并購(gòu)新的項(xiàng)目時(shí)，要學(xué)會(huì)用睿智的目光去選擇，而不是什么賺錢就做什么，要知道在別人可以賺錢的項(xiàng)目并不是自己一定也可以賺錢。通過以上三點(diǎn)和投資審批的規(guī)范化來做到不做價(jià)值破壞形的“減法”并購(gòu)；多做價(jià)值增加形的“加法”并購(gòu)；對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造形的“乘法”并購(gòu)多多益善。

????——轉(zhuǎn)文化控制形并購(gòu)為文化兼容形并購(gòu)

企業(yè)的并購(gòu)最終是通過人實(shí)現(xiàn)的，因此也可以說實(shí)際上是人的“并購(gòu)”。并購(gòu)活動(dòng)的最大挑戰(zhàn)在于雙方人和企業(yè)文化的適應(yīng)和融合，這幾乎是每家開展并購(gòu)業(yè)務(wù)的企業(yè)所要面臨的難題。企業(yè)文化如同企業(yè)的細(xì)胞，雖然我們平時(shí)無法說出它的具體特質(zhì)，但它卻滲透并體現(xiàn)在日常工作的方方方面，是企業(yè)內(nèi)在的一種東西，是企業(yè)在營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等方面所共同奉行的一套標(biāo)準(zhǔn)。并購(gòu)交易發(fā)生后，企業(yè)文化需要被打破并重新組合，其中的復(fù)雜和難度是可想而知的。

我們必須徹底的認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化實(shí)際上就是公司整體遠(yuǎn)景的詮釋和描述、也是企業(yè)在追求目標(biāo)過程中所奉行的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，其中包含了整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的理解和信仰，里面甚至還凝聚了企業(yè)幾代領(lǐng)導(dǎo)人的思想和經(jīng)歷，企業(yè)文化必須通過領(lǐng)導(dǎo)的大力推行和身體力行才能得到貫徹和執(zhí)行，否則就會(huì)流于空洞和不切實(shí)際。但是M集團(tuán)的“斬首”行動(dòng)使得這種“領(lǐng)導(dǎo)力”不再存在；“控財(cái)”行動(dòng)使得員工失去了工作的積極性。

我們可以理解M集團(tuán)的這種急于控制被并購(gòu)企業(yè)的心理，但是所有的上面的這些做法只會(huì)激起被并購(gòu)企業(yè)員工的逆反心理，甚至武力反抗。他們丟失了自己心里的那股信念、失去了原有領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景產(chǎn)生極大的懷疑，他們不知道后面還有多大的變更，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致人心惶惶，影響企業(yè)的發(fā)展。所以我們說文化不能是摜壓，更不能是控制，這樣真的可以的話，那中國(guó)的很多文化早就在焚書坑儒中磨滅了！我們只能在尊重被并購(gòu)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行慢慢的灌輸，讓新企業(yè)的文化在不知不覺中和老企業(yè)的文化進(jìn)行融合，只有新舊企業(yè)的文化真正的水乳交融了這樁并購(gòu)才算完美的落幕。

國(guó)際上，美國(guó)克萊斯勒汽車公司與德國(guó)奔馳汽車公司并購(gòu)不成功的內(nèi)在根源在于兩家公司的并購(gòu)中美國(guó)文化與德意志文化的沖突沒有很好地得到解決。國(guó)內(nèi)，很多國(guó)外的企業(yè)大張旗鼓地進(jìn)軍國(guó)內(nèi)，聲勢(shì)高調(diào)的進(jìn)行并購(gòu)，但很多卻因文化的不融合而不得以慘敗落幕，被達(dá)能并購(gòu)后樂百氏產(chǎn)品幾近消失于市場(chǎng)深刻的證明了這一點(diǎn)。很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)在并購(gòu)后，只有強(qiáng)有力的推進(jìn)并購(gòu)雙方的文化整合，才能使并購(gòu)交易最終獲得成功。

——轉(zhuǎn)資本形并購(gòu)為資本和技術(shù)兼容形并購(gòu)

達(dá)能和娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公說公有理婆說婆有理讓公眾一頭霧水。今天我們且不論達(dá)能和娃哈哈事件誰(shuí)是誰(shuí)非，我們要說的是在這起并購(gòu)案中從始至終都扮演著重要的角色的資本。中國(guó)市場(chǎng)作為世界上發(fā)展最快的市場(chǎng)之一，在國(guó)外資本面臨流動(dòng)性過剩的情況下，一直以來是歐美、日本等企業(yè)投資的熱點(diǎn)。在過去的20年里面，外資已經(jīng)滲透到了中國(guó)產(chǎn)業(yè)的方方面面，就連中國(guó)最為著名的民族品牌樂凱、青島啤酒等也禁不住外資的誘惑，足以表明資本力量的強(qiáng)大。

那么我們國(guó)內(nèi)很多的包括M集團(tuán)的企業(yè)呢，資本貫穿于他們并購(gòu)的始末。他們需要資本去獲得被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，也是為了從被并購(gòu)企業(yè)獲得更多的資本。很多企業(yè)在談起被并購(gòu)企業(yè)時(shí)，會(huì)很自豪的說：這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金有多少，銀行存款有多少。這似乎意味著他們并購(gòu)這個(gè)企業(yè)就是為了現(xiàn)金，付出了一定的現(xiàn)金后是為了獲得更多的現(xiàn)金。這樣的結(jié)果是什么呢，那就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)掏空了被并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)金、抵押了被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)后自己再也沒有獲得別的任何東西。

所以說我們的并購(gòu)，不僅應(yīng)當(dāng)看重資本，而更應(yīng)看重資本背后的東西，先進(jìn)的技術(shù)、完善的渠道、巨大的市場(chǎng)分額等。所以對(duì)“資本”概念的理解，不能只局限于金錢的層面，更應(yīng)該關(guān)注資本背后的東西：技術(shù)、管理、市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)等等。這才是決定我們并購(gòu)的全部因素而不僅僅是現(xiàn)金。

所以說并購(gòu)是一件遠(yuǎn)遠(yuǎn)看上去很美的事情，某某因?yàn)椴①?gòu)獲得了巨大的市場(chǎng)份額、某某因?yàn)椴①?gòu)獲得了核心技術(shù)、某某因?yàn)槿谫Y并購(gòu)獲得了多大的收益。這些坊間流傳的信息讓這些并購(gòu)看上去是那么的誘人，讓我們以為我們可以比他們作的更好，但是等你真的去做了，你才發(fā)現(xiàn)也許它并不像你想象的那么美。并購(gòu)是一件不僅考驗(yàn)財(cái)力，而更考驗(yàn)人力和智力的事情，所以我們的企業(yè)最好在并購(gòu)前就做足功課，知己知彼，知市場(chǎng)方能百戰(zhàn)不勝。我們不僅要有完美揮桿時(shí)的掌聲，更要有漂亮進(jìn)球時(shí)的歡呼聲。成功并購(gòu)了、漂亮整合了、蓬勃發(fā)展了，這才是我們要的完美的并購(gòu)！