——杭州一服裝公司的成本難題

案例：

4月是杭州最舒服的季節(jié)。A公司的Y總站在辦公室寬大的落地窗前，看著不遠(yuǎn)處庫(kù)房那邊運(yùn)貨的卡車進(jìn)進(jìn)出出，一派繁忙景象。然而，此時(shí)Y總心中泛出的卻是一絲苦澀，因?yàn)槟遣皇枪驹诎l(fā)貨，而是在處理庫(kù)存。2006年花費(fèi)2000多萬(wàn)購(gòu)置的服裝面輔料，如今處理價(jià)卻只有區(qū)區(qū)100多萬(wàn)。聯(lián)想到上周財(cái)務(wù)部剛剛交上來(lái)的公司財(cái)務(wù)報(bào)表，2006年公司銷售增長(zhǎng)了50%多，收入超過(guò)2.5個(gè)億，但是利潤(rùn)卻不到300萬(wàn)。想到這里，Y總下定決心，下次的會(huì)議一定要做成一個(gè)決議：嚴(yán)格控制成本。

近幾年A公司發(fā)展迅速。這家專業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售女裝的服裝生產(chǎn)企業(yè)，擁有2個(gè)知名品牌，在杭州地區(qū)乃至全國(guó)都有重要影響。A公司的品牌定位走中端市場(chǎng)和中高端市場(chǎng)，以委婉、知性的淑女風(fēng)格為主，在全國(guó)30多個(gè)1級(jí)、2級(jí)城市設(shè)立了直營(yíng)店以及代理商，每年銷售收入和市場(chǎng)占有量增?速都超過(guò)30％。

兩天后，Y總召集公司各部門(mén)的負(fù)責(zé)人參加經(jīng)營(yíng)會(huì)議，主題是如何控制成本?！澳阆日f(shuō)說(shuō)，公司的利潤(rùn)怎么那么少？成本究竟在哪里？什么成本多了？哪里可以節(jié)約？”會(huì)議上，Y總對(duì)著財(cái)務(wù)部經(jīng)理率先提問(wèn)。

財(cái)務(wù)經(jīng)理拿著會(huì)計(jì)報(bào)表說(shuō)：“根據(jù)數(shù)字做出來(lái)就是這樣，公司的利潤(rùn)就是這么多。我覺(jué)得公司的生產(chǎn)成本太高，各種浪費(fèi)很多，比如前兩天處理庫(kù)存公司就虧損了將近2000萬(wàn)?！?/p>

這句話一說(shuō)，PMC經(jīng)理（PMC部門(mén)是A公司的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)面輔料采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃制定）坐不住了，“面輔料庫(kù)存多又不是我們的責(zé)任，我們?nèi)歉鶕?jù)營(yíng)銷部的備貨通知來(lái)采購(gòu)的，可能是營(yíng)銷部市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，備貨多了；而且，采購(gòu)時(shí)很多供應(yīng)商是有最低起定量要求的，現(xiàn)在營(yíng)銷部下的單子面輔料用量很多都不夠最低起定量，這樣當(dāng)然要有庫(kù)存了?！?/p>

營(yíng)銷部一聽(tīng)，馬上反駁說(shuō)：“市場(chǎng)預(yù)測(cè)當(dāng)然不可能完全準(zhǔn)確了。再說(shuō)，我們也不想備那么多貨，但是現(xiàn)在公司面輔料采購(gòu)周期那么長(zhǎng)、生產(chǎn)周期也很長(zhǎng)，而客戶訂單要求的周期那么多，不備貨客戶取消訂單，這個(gè)損失誰(shuí)負(fù)責(zé)？就象上個(gè)月有一款服裝，由于我們交貨周期太長(zhǎng)，已經(jīng)有很多客戶取消訂貨了。”

Y總本來(lái)是邊聽(tīng)邊看財(cái)務(wù)報(bào)表的，聽(tīng)了這個(gè)后，馬上插問(wèn)“現(xiàn)在有多少客戶取消訂單了？大概多少件？原因是什么？”營(yíng)銷經(jīng)理想了想說(shuō)，“大概有好幾千件吧。原因就是生產(chǎn)部總是生產(chǎn)不出來(lái)，本來(lái)說(shuō)上個(gè)月20號(hào)出貨的，但是后來(lái)到28號(hào)還沒(méi)有出?！?/p>

生產(chǎn)部一聽(tīng)馬上解釋說(shuō)“這個(gè)原因是這樣的，這批貨的面料質(zhì)量非常差，總是要換片，而且到貨也不及時(shí)、經(jīng)常缺料，浪費(fèi)在返工和等待的時(shí)間特別多。另外，上個(gè)月嘜架（服裝排版、裁床必需品）也錯(cuò)了好幾次，也浪費(fèi)了不少時(shí)間，并且因?yàn)檫@個(gè)還報(bào)廢了不少面料?！?/p>

接下來(lái)，技術(shù)部、PMC、設(shè)計(jì)部等等各個(gè)部門(mén)都站出來(lái)為自己進(jìn)行辯護(hù)和解釋……然而，依舊沒(méi)討論出如何控制成本的辦法。似乎每個(gè)部門(mén)都有責(zé)任、公司中到處都有成本漏洞，但聽(tīng)上去每個(gè)部門(mén)又都有自己的理由，各個(gè)成本似乎都是必須要發(fā)生的、根本沒(méi)有辦法減少……到底該從哪里著手？Y總依然是一籌莫展。

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開(kāi)諾點(diǎn)評(píng)：

控制成本的關(guān)鍵——找出成本驅(qū)動(dòng)因素

上面案例A公司的情形不僅經(jīng)常發(fā)生在我國(guó)的服裝企業(yè)中，并且在我國(guó)其他行業(yè)很多企業(yè)中也曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)、非常具有代表性。

對(duì)于我國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)非常重要的來(lái)源就是“成本優(yōu)勢(shì)”。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，我們很多制造企業(yè)已經(jīng)從“初創(chuàng)階段”發(fā)展到“發(fā)展階段”，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力也從初期的“創(chuàng)業(yè)者能力推動(dòng)”過(guò)渡到“規(guī)范管理能力推動(dòng)”，并且隨著我國(guó)制造企業(yè)的發(fā)展，各種資源要素（如人力、土地、原料、水電、環(huán)保壓力等）的成本也在不斷上升，我們制造企業(yè)的“成本優(yōu)勢(shì)”基礎(chǔ)逐漸削弱。因此，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)成本控制已經(jīng)不是傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單的壓縮人力、控制浪費(fèi)所能解決的了，必須將企業(yè)視為一個(gè)有機(jī)整體從系統(tǒng)的角度來(lái)看待企業(yè)中的成本、從提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)成本控制措施。

——擺不正對(duì)待成本的心態(tài)

要想控制成本，首先需要了解成本是什么。很多企業(yè)老板一談到成本就恨得牙癢癢的，恨不得把所有的成本費(fèi)用都?jí)嚎s掉。上述案例中，A公司的Y總費(fèi)盡心力琢磨著削減成本，這本沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是看控制哪些成本，有些成本費(fèi)用是企業(yè)運(yùn)營(yíng)獲得經(jīng)營(yíng)成果所必須要付出的代價(jià)，如果說(shuō)成本是“惡”的，那成本就是“必要之惡”。心態(tài)不對(duì)、理解有誤，方法、措施當(dāng)然會(huì)有偏差。從企業(yè)價(jià)值鏈角度分析，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的形成過(guò)程，同時(shí)也是成本費(fèi)用的發(fā)生和形成過(guò)程。企業(yè)中的任何部門(mén)，無(wú)論是主價(jià)值鏈上的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)或研發(fā)部門(mén)，或者是輔助價(jià)值鏈上的行政、人事、財(cái)務(wù)等部門(mén)，要履行其職責(zé)、開(kāi)展?fàn)I運(yùn)或管理活動(dòng)，就必須要耗費(fèi)如人力、資金、設(shè)施或原料等資源。

——不關(guān)注隱性成本要素

上世紀(jì)80年代日本制造業(yè)崛起時(shí)，日本企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和成本企劃過(guò)程中普遍發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)規(guī)律：產(chǎn)品生產(chǎn)的全成本一般包括研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)及售后服務(wù)環(huán)節(jié)等各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費(fèi)用。從各環(huán)節(jié)耗費(fèi)的成本金額來(lái)看，一般生產(chǎn)環(huán)節(jié)最多，銷售環(huán)節(jié)其次，二者合計(jì)發(fā)生的成本費(fèi)用約占總成本費(fèi)用的80％；研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費(fèi)用僅占產(chǎn)品全部成本的5-10％，但是產(chǎn)品80％的成本在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就已經(jīng)確定了。也就是說(shuō)，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)完成后，無(wú)論企業(yè)如何努力去降低成本、壓縮開(kāi)支，產(chǎn)品總成本的80％已經(jīng)是必定要發(fā)生的了，根本不可能被控制掉。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是類似，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在一些要素，這些要素一經(jīng)確定，企業(yè)中就必然要發(fā)生一定類型的成本，這些成本的發(fā)生與否與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)努力程度無(wú)關(guān)。這些要素包括企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、整合程度、生產(chǎn)能力的運(yùn)用模式、企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系的方式和效率等等。如果不對(duì)這些要素進(jìn)行調(diào)整和改變，企業(yè)通過(guò)效率提升來(lái)降低成本的空間是非常有限的。

在A服裝企業(yè)存在的一個(gè)經(jīng)營(yíng)模式就是根據(jù)訂單安排生產(chǎn)：一是根據(jù)每季度的服裝訂貨會(huì)訂單安排采購(gòu)和生產(chǎn)，該模式時(shí)必然會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)能力利用的不均衡；二是補(bǔ)充以根據(jù)客戶的補(bǔ)單安排采購(gòu)和生產(chǎn)，該模式必然會(huì)造成企業(yè)中庫(kù)存面輔料的增多與潛在浪費(fèi)。要想解決這個(gè)問(wèn)題，要么改變其經(jīng)營(yíng)模式，要么企業(yè)在另一隱性成本要素“企業(yè)與下游之間的聯(lián)系方式和效率”進(jìn)行提高，即通過(guò)供應(yīng)鏈改造和優(yōu)化，提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度和質(zhì)量來(lái)控制庫(kù)存成本。

因此，A服裝企業(yè)的成本控制不僅要關(guān)注各種“顯性成本要素”（如人工工時(shí)、材料耗用量、費(fèi)用發(fā)生額等等），更要關(guān)注企業(yè)中各類“隱性成本要素”（如運(yùn)營(yíng)模式、組織協(xié)調(diào)成本、流出效率等等）。對(duì)于這些“隱性成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)考慮成本消減，將成本控制和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)系在一起。

——找不到成本驅(qū)動(dòng)要素

成本控制最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：找到成本驅(qū)動(dòng)要素。企業(yè)成本控制的方法和理論有很多，但是成本控制方法的基本邏輯一般都如下：分析企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)及其變化趨勢(shì)，找出對(duì)企業(yè)影響較大的成本費(fèi)用科目，一般指那些絕對(duì)值大或者變化趨勢(shì)快的成本費(fèi)用科目；分析這些成本費(fèi)用科目分別包括哪些內(nèi)容；這些內(nèi)容的成本，其發(fā)生或變化的直接驅(qū)動(dòng)因素是什么；分別分析各個(gè)驅(qū)動(dòng)環(huán)節(jié)可改進(jìn)的空間，進(jìn)而判斷各成本費(fèi)用項(xiàng)目控制的潛力；對(duì)責(zé)任部門(mén)或環(huán)節(jié)采取措施，降低各成本費(fèi)用項(xiàng)目的直接消耗，從而達(dá)到成本控制的目的。

在上述過(guò)程中，處于關(guān)鍵地位的是成本驅(qū)動(dòng)要素的辨別和判斷。企業(yè)中的任何成本費(fèi)用都是企業(yè)中的某個(gè)部門(mén)出于某個(gè)經(jīng)營(yíng)目的在某個(gè)或某些營(yíng)運(yùn)活動(dòng)中而發(fā)生的，因此要想控制某項(xiàng)成本，首先需要找出該成本的真正驅(qū)動(dòng)要素與責(zé)任部門(mén)（指采取改善活動(dòng)的主要責(zé)任部門(mén)）。

從上面案例看，A服裝企業(yè)其主要的成本問(wèn)題之一“庫(kù)存面輔料過(guò)多而浪費(fèi)”，其原因之一是“供應(yīng)商最低起訂量大于生產(chǎn)需求”，再進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)這是“服裝設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有能夠做到一料多款”造成的，再分析發(fā)現(xiàn)“公司已經(jīng)對(duì)設(shè)計(jì)師要求了，但設(shè)計(jì)師不執(zhí)行”。但是，這還不是真正原因，真正原因在于“設(shè)計(jì)師的薪酬與考核體系存在問(wèn)題，一料多款的設(shè)計(jì)要求與設(shè)計(jì)師的薪酬激勵(lì)無(wú)關(guān)或者互相矛盾”。因此，A公司如果要控制面輔料庫(kù)存，其解決措施不應(yīng)是從PMC入手，而是從設(shè)計(jì)部開(kāi)始，通過(guò)薪酬體系完善來(lái)從源頭上控制成本驅(qū)動(dòng)。

企業(yè)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)是復(fù)雜的，不同部門(mén)對(duì)企業(yè)成本的影響也是不同的，只有找到了成本項(xiàng)目的真正驅(qū)動(dòng)要素和責(zé)任部門(mén)才有可能針對(duì)性的進(jìn)行變革和改善，否則成本控制只能是一句空話，甚至?xí)纬稍礁脑絹y、成本越控制越多的現(xiàn)象。對(duì)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)：設(shè)計(jì)部對(duì)其他部門(mén)產(chǎn)生的成本具有重要影響，具有長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性；采購(gòu)部是重要成本驅(qū)動(dòng)環(huán)節(jié)，兼具短期可改善性和長(zhǎng)期影響；生產(chǎn)部門(mén)主要對(duì)本部門(mén)發(fā)生的成本產(chǎn)生影響，技術(shù)和計(jì)控部門(mén)主要對(duì)生產(chǎn)部發(fā)生的成本具有影響；營(yíng)銷部對(duì)長(zhǎng)期增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力非常重要，對(duì)公司庫(kù)存具有重要影響；一般職能部門(mén)主要對(duì)本部門(mén)費(fèi)用具有影響。

哪些成本不能減？

對(duì)于大多數(shù)服裝行業(yè)人士來(lái)說(shuō)，能夠很明顯的知道Nike、ZARA和國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是不一樣的，但是它們哪里不一樣、為什么不一樣可能就沒(méi)有那么多人能說(shuō)出原因和理由了。但如果對(duì)這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，分析其進(jìn)入的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，結(jié)果可能就不一樣了。

——分析企業(yè)價(jià)值環(huán)節(jié)

對(duì)服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，其整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)包括原料生產(chǎn)、面料/印染、設(shè)計(jì)、成衣制造、品牌運(yùn)營(yíng)、區(qū)域分銷、終端零售等，對(duì)于Nike來(lái)說(shuō)，其核心價(jià)值環(huán)節(jié)在于設(shè)計(jì)與品牌運(yùn)營(yíng)為主，而大多數(shù)國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)雖然其包含的價(jià)值環(huán)節(jié)很多（也許從面料/印染一直到分銷和終端零售都有涉及），但是其核心價(jià)值環(huán)節(jié)還是以制造和渠道為主。

當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式不同，其核心價(jià)值環(huán)節(jié)也就不同，從而其企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也就不同，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其成本控制的一條鐵律就是：找到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在價(jià)值環(huán)節(jié)。加大對(duì)核心價(jià)值環(huán)節(jié)的資源投入，成本控制決不能以降低企業(yè)在核心價(jià)值環(huán)節(jié)的效率和能力為代價(jià)。

舉例來(lái)說(shuō)，我們對(duì)國(guó)外服裝行業(yè)標(biāo)竿企業(yè)（如ZARA、ESPRIT、H&M等），以及國(guó)內(nèi)標(biāo)竿企業(yè)（如七匹狼、雅戈?duì)柕龋┻M(jìn)行對(duì)比分析會(huì)發(fā)現(xiàn)：國(guó)內(nèi)外標(biāo)竿企業(yè)的銷售凈利率差不多，在13％左右，但是國(guó)外企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用支出比率要遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)企業(yè)。國(guó)外企業(yè)營(yíng)業(yè)費(fèi)用占總收入的比率均值為32％，而國(guó)內(nèi)企業(yè)均值為12％。這是否意味著國(guó)外企業(yè)在營(yíng)銷費(fèi)用控制方面不如國(guó)內(nèi)企業(yè)，其應(yīng)該加大營(yíng)銷費(fèi)用控制從而提高銷售凈利率？答案當(dāng)然是否，之所以出現(xiàn)這樣的情況是因?yàn)閲?guó)外服裝企業(yè)的一個(gè)核心價(jià)值環(huán)節(jié)就是其品牌運(yùn)營(yíng)，所以國(guó)外企業(yè)會(huì)投入巨資于市場(chǎng)推廣和品牌建設(shè)，這些費(fèi)用不僅不應(yīng)是企業(yè)成本控制的對(duì)象，反而強(qiáng)化了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

——控制成本要有選擇性

在咨詢實(shí)踐中，很多企業(yè)成本控制失敗了，但原因不是分析不仔細(xì)，不是不了解成本驅(qū)動(dòng)和責(zé)任部門(mén)，也不是其形成的成本控制方案不合理，而是其成本控制措施的實(shí)施方法不對(duì)。很多企業(yè)都傾向于同時(shí)實(shí)施所有的成本控制措施，期望在短時(shí)間內(nèi)獲得成本下降的結(jié)果，但這樣做往往事與愿違，這是因?yàn)楣芾碚叩木κ怯邢薜?，“面面俱到”的行為只?huì)造成“面面不到”，而根據(jù)心理學(xué)可知變革是需要正向強(qiáng)化和激勵(lì)的，如果一段時(shí)間后不能看到控制的成果，企業(yè)中就會(huì)彌漫懷疑和失敗的心理，從而會(huì)加劇變革失??；另外，由于成本形成原因和驅(qū)動(dòng)要素是復(fù)雜的，任何控制措施，無(wú)論事前分析的多透徹與仔細(xì)，在實(shí)施過(guò)程中都會(huì)產(chǎn)生一些意想不到的情況，此時(shí)如果所有措施同時(shí)實(shí)施，只會(huì)混淆管理者的視線和辨別力，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題解決乏力。

因此，企業(yè)在實(shí)施成本控制時(shí)，必須綜合權(quán)衡各類措施，根據(jù)企業(yè)的短期需求和長(zhǎng)期發(fā)展決定具體的行動(dòng)計(jì)劃，具體來(lái)說(shuō)可以從以下兩個(gè)角度來(lái)對(duì)各措施進(jìn)行評(píng)判和選擇：

評(píng)判因素一：從該措施對(duì)業(yè)務(wù)的影響角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，該因素具體來(lái)說(shuō)又可以分為以下三個(gè)方面

對(duì)公司財(cái)務(wù)結(jié)果的影響：該措施是屬于一次性開(kāi)支節(jié)省還是成本持續(xù)的降低？該措施是增加收益還是削減成本？

對(duì)公司戰(zhàn)略的影響：該措施對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要性？對(duì)公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力有何影響？

見(jiàn)效時(shí)間：該措施見(jiàn)效時(shí)間有多久？是否能很快見(jiàn)效還是需要很長(zhǎng)時(shí)間？

評(píng)判因素二：從該措施實(shí)施的難易程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，該因素具體來(lái)說(shuō)也可以分位以下三個(gè)方面

從企業(yè)內(nèi)部能力方面進(jìn)行評(píng)判：企業(yè)內(nèi)部實(shí)施該項(xiàng)措施的能力如何，是否具備？企業(yè)是否做好實(shí)施該項(xiàng)變革的準(zhǔn)備？有沒(méi)有可能借助外部幫助實(shí)施？

從實(shí)施成本方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：該項(xiàng)措施的實(shí)施需要投入多少人力？資金？需要多長(zhǎng)時(shí)間、是否因?qū)嵤┰摯胧┒鴵p失的機(jī)會(huì)成本？

從執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：實(shí)施該項(xiàng)措施會(huì)面臨多大的內(nèi)部壓力？是否存在如合同、法令等其他制約因素？

在具體實(shí)施時(shí)可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及上述各因素的重要性，賦予其相應(yīng)的權(quán)重，然后對(duì)每項(xiàng)措施根據(jù)這些評(píng)判因素進(jìn)行打分（如5分為最優(yōu)，1分為最劣），最后通過(guò)加權(quán)計(jì)算得出相對(duì)選擇結(jié)果。