引子

對每一個進入管理咨詢行業(yè)的顧問來說，“管理診斷”大概都不陌生，因為這是上項目后所碰到的第一個項目環(huán)節(jié)，智者說：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。但是就診斷方法、診斷結(jié)果來講，每一個顧問、每一個項目都各有其特點，有些能夠直指企業(yè)問題的關(guān)鍵，但有些充其量是虛晃一槍趕快進入下一個環(huán)節(jié)。

“管理診斷”的確是一個新生事物，估計大家在從事管理咨詢之前一般是很少去關(guān)注和了解它，就到現(xiàn)在為止，國內(nèi)各大商學院還沒有開設(shè)“管理診斷學”這門課程，有關(guān)的知識也就只能靠每一個從業(yè)者在實踐中去探索和總結(jié)了。但是與“管理診斷”有一曲同工之妙的“臨床診斷”，各醫(yī)學院確實有“臨床診斷學”“病理診斷學”“影像診斷學”等一系列課程與之對應(yīng)，對其的研究可以說已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)百年的積累，目前的理論足以指導臨床實踐。

它山之石

診斷（diagnosis）一詞來自希臘文，是指通過辨認去判斷的意思，醫(yī)學術(shù)語中借用了這個詞來表示通過病情學、體征學及其他醫(yī)學檢查手段來判斷疾病本質(zhì)和確定病變的名稱，也即是表示通過疾病的表現(xiàn)來認識疾病內(nèi)在屬性的一道程序。

大家在日常的生活中一般會有這種經(jīng)歷或經(jīng)驗：急病去找西醫(yī)，開刀、消炎、退燒等措施基本能夠緩解病痛；而一些慢性病、疑難雜癥，尤其是那些有數(shù)十年病史的“老病號”，長期服中藥一般會有療效，此時西醫(yī)的“三板斧”――抗生素、激素、維生素――往往作用不大，長期服用反而“后果不堪設(shè)想”。

在對疾病的診斷過程中，西醫(yī)往往是一種求證的思路，在具體實施治療之前一定要在解剖學、病理學、生物化學、組織細胞學等方面找到發(fā)病的原因所在，即找到診斷依據(jù)，在會診之后確定治療方案。因為西醫(yī)治療措施療效來得“及時”、“顯著”，所以同時就出現(xiàn)另一個問題：治療過渡和治療錯誤，現(xiàn)在各種媒體中常提到的“醫(yī)源性疾病”和“藥源性疾病”的產(chǎn)生就源于此。在這種情形下，最初的診斷就顯得意義重大，這也是病人及家屬都非常關(guān)注診斷的原因所在。

而過去，中醫(yī)在沒有現(xiàn)代科學知識和方法（如先進的、微量的檢驗儀器等）的情況下，是如何診斷病證，并據(jù)以進行治療的呢？原來，中醫(yī)有一套獨特的診斷病證的方法――“辨證”。中醫(yī)在看病時運用望、聞、問、切四種診斷方法，收集病人反映出來的客觀情況，根據(jù)他們有關(guān)的內(nèi)在聯(lián)系，以八綱（陰、陽、表、里、寒、熱、虛、實）為總的綱領(lǐng)，用氣血津液辨證和臟腑辨證為基礎(chǔ)，如為外感熱病，還結(jié)合六經(jīng)、衛(wèi)氣營血和三焦等辨證方法，進行綜合、分析、歸納，以尋找病證的根源和病變的本質(zhì)，最后判斷為某種性質(zhì)的證候。這一過程，中醫(yī)稱之為“辨證”。根據(jù)辨證，進而確定適當?shù)闹委煼椒ê退幬?，這就是“辨證施治”的精神實質(zhì)。

若對中醫(yī)學和西醫(yī)學進行對比分析，我們可以得到如下的結(jié)論：

1. ?經(jīng)驗歸納和試驗演繹：中醫(yī)學和西醫(yī)學是兩個理論體系不同的生命科學，學術(shù)形成的區(qū)別在于中醫(yī)學是經(jīng)驗歸納而西醫(yī)學是實驗演繹；
2. ?宏觀思辨和微觀觀察：從理論構(gòu)建來看，中醫(yī)學采用宏觀思辨而西醫(yī)學采用微觀觀察；
3. ?形象思維與邏輯思維：從思維方法來看，中醫(yī)學應(yīng)用形象思維而西醫(yī)學應(yīng)用邏輯思維；
4. ?取類比象與實體解剖：在認識方法上，中醫(yī)學是取類比象而西醫(yī)學是實體解剖；
5. ?辨證論治與辨病論治：在知識應(yīng)用上，中醫(yī)學以辨證論治為核心而西醫(yī)學以辨病論治為基礎(chǔ)。

盡管西醫(yī)學和中醫(yī)學，從學術(shù)形成、理論構(gòu)建、思維模式、認識方法、知識應(yīng)用等方面存在著差異，但都是以人作為研究客體，其研究目標是一致的。西醫(yī)藥治療疾病針對靶器官、靶組織、靶細胞或者更微觀的分子、基因，以改善具體的病灶；而中醫(yī)藥通過宏觀的整體調(diào)整，動員機體的各種因素，調(diào)節(jié)神經(jīng)—體液系統(tǒng)，使病灶得以改善。兩者是殊途同歸，但兩者的“結(jié)合”卻是一件十分艱巨而復雜的工作。有一句形象的說法能夠概括兩者的區(qū)別和聯(lián)系：“中醫(yī)是治療病的人，而西醫(yī)是治療人的病”

國內(nèi)企業(yè)在工商注冊時多以法人的形式出現(xiàn)，那么企業(yè)是否具有人類個體的特征呢？從總體上分析，企業(yè)能夠表現(xiàn)出明顯得生命周期性，每一階段的特征各異；若問企業(yè)內(nèi)部的最小組成單元是什么？答案也各異。有人認為是企業(yè)內(nèi)部的各責任中心，因為其具有相對的完整性和獨立性；有人認為是企業(yè)內(nèi)部每個員工本身，企業(yè)發(fā)展的原動力來源于此；有人認為是不同的職能部門和業(yè)務(wù)單元，因為這是企業(yè)價值創(chuàng)造過程中能夠明確辨識的單位；……無論對于這個問題的回答是什么，有幾點是可以肯定：

1. ?企業(yè)是一個完整的系統(tǒng)，能夠表現(xiàn)出功能和結(jié)構(gòu)的對應(yīng)性；
2. ?企業(yè)的發(fā)展具有動態(tài)性和歷史性；
3. ?企業(yè)會帶有不同程度的人格特點

上述三點基本能夠表明企業(yè)具有一定的“生物活性”，我們了解和理解它時可以借用一些醫(yī)學理論和方法。接下來的問題是：是否能夠?qū)⑴R床診斷的原則和方法論應(yīng)用到管理診斷中來呢？下面舉一個真實的案例來說明。

一個案例

客戶企業(yè)生出名門。在解放前和解放后一直是中央直屬企業(yè)，雖然地處地方，但在待遇和政策方面長期以來享受優(yōu)惠。舉一個例子，在上世紀80年代初，彩色電視機還是市場的緊缺商品，企業(yè)就組織自己的技術(shù)人員內(nèi)部組裝，然后人手一臺作為春節(jié)前的企業(yè)福利。企業(yè)長期處在壟斷行業(yè)中，企業(yè)所面臨的問題只是生產(chǎn)和技術(shù)問題，當行業(yè)慢慢消除壟斷之后，市場問題就變得非常突出。

企業(yè)的產(chǎn)品目前代表國內(nèi)行業(yè)最高水平，產(chǎn)品的核心技術(shù)完全自主擁有，以該企業(yè)為主制定了多項國家產(chǎn)品標準。企業(yè)長期以來形成了尊重知識、尊重人才的文化氛圍，在前不久，企業(yè)提出了：創(chuàng)新、誠信、求實、共贏的公司精神。企業(yè)碩博學歷為10％，本科學歷為30％，大專學歷為30％，大專以下為30%。

企業(yè)長期以來內(nèi)部實施分廠制，以分廠為單位進行產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。在1990年公司以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，對分廠進行了整合，基本實現(xiàn)了研發(fā)和生產(chǎn)的集中統(tǒng)一。在近幾年，公司出現(xiàn)了經(jīng)營狀況下滑的跡象：

1. ?生產(chǎn)成本居高不下，高出行業(yè)平均水平
2. ?成本核算不實，不知從何處進行成本管理
3. ?應(yīng)收接近銷售收入，各種庫存總和接近銷售收入的30％
4. ?企業(yè)資金緊張，資產(chǎn)負債率提高

在管理診斷的過程中，有以下幾種不同的分析：

1. ?企業(yè)領(lǐng)導人能力不足，無法駕馭企業(yè)整體發(fā)展，表現(xiàn)在處理企業(yè)內(nèi)部政治矛盾是缺乏手段，高層之間意見不合，企業(yè)內(nèi)部山頭林立，導致大家只關(guān)注小集體利益，企業(yè)整體下滑是情理中的事
2. ?公司在研發(fā)環(huán)節(jié)投入少，近幾年沒有換代產(chǎn)品出現(xiàn)，在面對競爭對手強大的市場壓力之下，公司的利潤空間降低，費用上升勢所難免。
3. ?公司實施事業(yè)部制管理，每個事業(yè)部獨立研發(fā)、銷售，在雙方自愿的情況下，事業(yè)部委托公司進行生產(chǎn)。但是公司主業(yè)集中在工程部，工程部銷售收入占公司銷售收入的80％，公司內(nèi)部研發(fā)中心和生產(chǎn)中心基本為工程部配套。事業(yè)部與工程部在使用公司內(nèi)部資源時存在不平衡，這樣自然導致了成本高、費用高、周轉(zhuǎn)率低等現(xiàn)象
4. ?業(yè)務(wù)部門的激勵與各自業(yè)績之間存在動態(tài)浮動機制，企業(yè)每年銷售收入以20％的比例增長，業(yè)務(wù)部門的實際收入同比增長。而職能部門在進幾年一致處于萎縮，兩個核心職能部門各自只有2名員工，同時收入水平基本不變，雖然公司請美世咨詢作了薪酬考核項目，但沒有實施。這導致職能部門職能基本缺失，尤其是生產(chǎn)管理部門也列入職能部門，在這種情況下出現(xiàn)上述的公司經(jīng)營業(yè)績下滑，好像不足為奇。
5. ?公司實施分權(quán)管理，地處同一地區(qū)的直接競爭對手實施集權(quán)管理，公司目前所碰到的問題都是資源不能集中使用和管理造成的。
6. ?對手企業(yè)已經(jīng)實施了ERP，公司目前只停留在局部MIS的狀態(tài)，在企業(yè)信息管理方面嚴重落后對手以致行業(yè)，這導致了全面預算、實施過程控制和調(diào)度缺乏必要的信息支持。國營企業(yè)長期以來文山會海，制度體系很完善，但制度之間相互矛盾，信息彼此不符，企業(yè)基礎(chǔ)管理中的基礎(chǔ)信息雖多單無用，這直接導致成本核算不實，市場定價策略和公司決策常常憑借主觀臆斷，決策錯誤和滯后時有發(fā)生。
7. ?……

上述只列舉了幾種不同的問題分析思路，在現(xiàn)場還有其它一些見解，因為不具代表性這里不再贅述。面對這樣的情景，當客戶詢問我們診斷的結(jié)論是什么時，尤其還要求是最根本的原因是什么時，我們將如何應(yīng)答？

若按照項目組以往發(fā)生過的案例進行回答，比較典型的回答有以下幾種：

1. ?根本原因在“人”上。具體一點是：領(lǐng)導能力不強，考核沒有針對性，激勵內(nèi)部不公平，公司急需補充人力資源等等，公司目前所存在的問題是發(fā)展中的問題，企業(yè)高速發(fā)展自然帶來了核心人力資源不足的問題，一旦人員出了問題，其它問題的出現(xiàn)自然不足為奇。
2. ?公司戰(zhàn)略出了問題，公司決策層沒有充分預計行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，目前的問題是發(fā)展缺乏后勁的表現(xiàn)，比如研發(fā)投入不足，新的換代產(chǎn)品沒有出現(xiàn)，在市場上只能依靠增強服務(wù)質(zhì)量和價格競爭，但這些都是直接降低盈利能力的措施。
3. ?公司治理結(jié)構(gòu)出了問題，高層之間意見分歧，不能形成合力，在執(zhí)行過程中相互掣肘，高層出了問題，在經(jīng)營中就會表現(xiàn)出來
4. ?公司內(nèi)部管理出了問題，公司組織設(shè)置、職責分工、流程制度、考核激勵等方面缺乏系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性，出了問題只能“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，企業(yè)很難進入良性發(fā)展的軌道
5. ?……

這個客戶在經(jīng)過類似美世咨詢教育之后，對咨詢公司的免疫能力很強，在結(jié)果認定和付款這兩個環(huán)節(jié)就非常慎重，更有甚者，在合同里直接注明項目經(jīng)理的名字，因為客戶認為大的咨詢公司能夠帶來各種各樣能力優(yōu)秀的顧問，這為挑選顧問創(chuàng)造了條件，但是項目成敗的關(guān)鍵還是在于項目經(jīng)理，而不是公司的大小和品牌好壞。現(xiàn)在的市場可用一句話形容：“不是我們不行，而是敵人太狡猾”。若在這個項目中采用上述幾種回答中的一個，或是同類型的其它回答，客戶診斷匯報會這一關(guān)就很難過去。

經(jīng)過項目組內(nèi)反復討論以及與客戶關(guān)鍵人員多次溝通后，最終的診斷結(jié)論出乎意料，診斷的具體結(jié)論如下：

1. ?直接原因：公司實施事業(yè)部考核不應(yīng)采用投資中心考核，而因改用利潤中心。
2. ?間接原因：公司放棄了經(jīng)營調(diào)控的管理手段，過分傾向于財務(wù)控制，尤其偏重考核績效管理，這造成了忽視業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段的特點而采取一刀切的管理方式，表面上公平合理，但客觀上抑制了新業(yè)務(wù)的發(fā)展。
3. ?其它表現(xiàn)都是由于以上兩點造成。

拋磚引玉

觀點之一：診斷成功了，項目就成功了一半

臨床診斷結(jié)論的正確與否，直接關(guān)系到治療結(jié)果。有些時候，病人在經(jīng)過一段時間的治療之后病情依然在惡化，此時基本可以斷定前期診斷有誤，但對于一些危重病人這一段時間恰好就是最佳的治療機會，如果再次診斷后因為前期實施治療方案的影響而不能實施新的最有效方案，那么前者無疑在草菅人命。管理診斷正確與否可能沒有如此的時效性和影響企業(yè)經(jīng)營的嚴重性，但這不是我們忽視管理診斷重要性的理由。

觀點之二：管理診斷要求全局觀和系統(tǒng)觀

就拿上述案例分析，從企業(yè)局部分析，原因很多，多到只要是了解企業(yè)的人，都可以從其所了解的局部分析原因所在。企業(yè)請咨詢公司的原因之一是很少有人有時間或有能力從企業(yè)全局分析原因所在。企業(yè)好比患了慢性病的病人，自我治療了一段時間，不見效果，多方尋醫(yī)后找到咨詢公司。病人若進了西醫(yī)醫(yī)院，基本是先開一系列的檢查和化驗項目，數(shù)日后出了一大堆的結(jié)果，醫(yī)術(shù)高的醫(yī)生還能夠給你講講原因所在，能夠治療到什么狀態(tài)，飲食起居注意什么等，最后通常會有這樣的回答：這個病對藥物不敏感，三分治、七分養(yǎng)，今后多注意保養(yǎng)；若遇到一個缺乏起碼職業(yè)道德的，先開一個大處方，打發(fā)你走，拿了回扣再說，反正他知道他所開的藥治不死人，頂多是難受一點，藥吃完了，再給你一個大處方，照拿回扣不誤。若進了中醫(yī)醫(yī)院，大夫通過望、聞、問、切，在看看西醫(yī)臨床的檢查結(jié)果后，會開出湯藥和成藥的處方，告訴你半月后再來，持續(xù)半年基本就差不多了。后者是采取了西醫(yī)的檢查，中醫(yī)的診斷，走的是中西醫(yī)結(jié)合的道路。

目前國內(nèi)的企業(yè)客戶，能夠想到管理咨詢公司的，一般是解決長期以來形成的“慢性病”，不著急，因為不請咨詢公司照樣經(jīng)營，只是企業(yè)經(jīng)營效率不高而已。同時國內(nèi)企業(yè)經(jīng)過一段時間高速成長之后，管理基礎(chǔ)不扎實，人員能力不高，若用嚴格的尺度衡量，企業(yè)管理處處是問題。但是問題總有主次輕重之分，管理就是抓關(guān)鍵。管理理論和實踐告訴我們管理是一個系統(tǒng)的體系，要從全局、系統(tǒng)的角度加以分析判斷，這樣才能找到問題的關(guān)鍵，管理措施才能行之有效，才能在管理成本和經(jīng)營效益之間尋求最佳的平衡。

觀點之三：管理診斷要求兼顧歷史和個體差異

凡是有就醫(yī)經(jīng)歷的人，對既往病史和個體差異這兩個名詞都不會陌生。對于管理診斷是否也存在“既往病史”和“個體差異”呢？以上述案例為例，該企業(yè)有很長一段歷史是實施分廠制，內(nèi)部有分權(quán)管理的歷史，但國內(nèi)行業(yè)的對手企業(yè)是集中式管理，那么客戶企業(yè)分權(quán)管理是對還是錯？另外，客戶企業(yè)是國營企業(yè)，產(chǎn)品核心知識產(chǎn)權(quán)完全自我擁有，企業(yè)的核心技術(shù)分散在不同人員手中，企業(yè)內(nèi)部沒有公認的技術(shù)權(quán)威。企業(yè)內(nèi)部的管理干部基本是從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)過來的，走著一條“技而優(yōu)則仕”的道路，為了在國營體系中穩(wěn)定技術(shù)骨干，客戶企業(yè)常年的經(jīng)驗告訴我們：分權(quán)管理是一個行之有效的方式。而與之對比的對手企業(yè)，資產(chǎn)性質(zhì)是民營，老板是行業(yè)公認的技術(shù)權(quán)威，公司內(nèi)部實施集中管理，關(guān)鍵技術(shù)人員待遇高于客戶企業(yè)，在行業(yè)中的知名度也高于客戶企業(yè)?；谝陨戏治?，“既往病史”和“個體差異”表露無疑，處于這兩點考慮，客戶企業(yè)實施分權(quán)的事業(yè)部管理具有合理性，不是問題的根源所在。

觀點之四：管理診斷結(jié)果要求集中、明了

客戶企業(yè)在管理診斷階段經(jīng)常后有兩個要求：

1. ?我們企業(yè)存在地最關(guān)鍵問題是什么？
2. ?針對此問題的解決方案是什么？

舉一個不恰當?shù)睦?，當醫(yī)生無法準確講明病因所在時，只有兩種情況出現(xiàn)：要么是此病無救，要么是醫(yī)者無能。管理診斷也是如此。以往的項目中，經(jīng)常列出若干條核心診斷結(jié)論，分層分類表達，客戶看后頻頻點頭，但隨后冷不丁幾句話：“那到底是什么問題？”“我們應(yīng)從何處入手解決？”面對此種場景我們將如何回答？

不論是診斷病因還是診斷病癥，最終是為了對癥下藥，達到醫(yī)治疾病的目的。管理診斷和管理咨詢完全與之類似，客戶企業(yè)提出上述問題也在情理中。所以說，分層分類表達核心診斷結(jié)論，只能認為還處在診斷過程中，還需有一個清晰、明了的最終結(jié)論，以指導隨后的方案制定。

管理診斷就如前文所述，每一個顧問對其的理解都有自己獨到之處，在咨詢項目的實踐過程中，都有各自的成功經(jīng)驗，?希望本文中的觀點能夠?qū)ψ稍冺椖坑兴鶐椭?/p>