案例：

原料價格變化的速度非?？?，企業(yè)如何在價格變化的區(qū)間找到產(chǎn)品的利潤空間？浙江新安化工集團(tuán)有限公司利用“全員成本管理”，把采購活動和營銷成本控制緊密結(jié)合，并且把供應(yīng)商的管理納入了供應(yīng)鏈管理，綜合控制成本。

不少企業(yè)在采購活動中，往往只關(guān)注原料成本的控制，哪家原料便宜就采購哪家，而整個產(chǎn)品的成本控制基本就是通過財務(wù)和決策部門來管理的。采購和營銷都是影響產(chǎn)品成本的因素，但在成本計算時，銷售增加的成本往往被歸結(jié)到采購問題上，這讓采購部門吃了冤枉虧。說白了，就是銷售和采購之間溝通不順暢造成的，新安化工在這方面則有很多經(jīng)驗。

“在產(chǎn)品成本控制中，采購是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。采購員不單要關(guān)注所采購原料價格，還要關(guān)注整個產(chǎn)品的成本?！闭憬掳参锪饔邢薰究偨?jīng)理葉德芳告訴《浙商》記者，在新安化工，采購員除了負(fù)責(zé)采購，還多了一項財務(wù)的功能。采購員不僅每周寫一份報告，對自己的采購進(jìn)行分析和結(jié)算，計算出采購對產(chǎn)品成本的影響以及其中的利潤空間，而且還要對采購原料的市場變化做出預(yù)測。報告經(jīng)過審批之后將匯集到營銷部門?！耙驗檫@是來自市場的一線信息，所以營銷部門可以更加準(zhǔn)確地清楚下一步市場將會發(fā)生怎樣的變化，以便及時調(diào)整營銷策略，迎合市場需求?！?/p>

“在這個過程中，采購活動延伸到營銷領(lǐng)域，產(chǎn)品成本的控制和期望毛利的實現(xiàn)也深入到采購當(dāng)中。產(chǎn)品和原料的市場變動非?？?，如果采購活動能在時間上占主動地位，就可以控制原料的成本，并且減少產(chǎn)品在營銷上的成本浪費?！比~德芳說。

此外，在采購活動中還有很關(guān)鍵的一環(huán)，那就是對供應(yīng)商的管理。通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，新安化工巧妙地把對供應(yīng)商的管理納入了產(chǎn)品成本的管理當(dāng)中。

“采購不僅要對原料價格做出評估，還要關(guān)注供應(yīng)商的成本。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同承擔(dān)市場風(fēng)險，才能保證原料的供應(yīng)和相對穩(wěn)定的價格?！比~德芳介紹，新安化工采購的原料當(dāng)中，主要供應(yīng)商提供的原料占到了總采購量的50%-60%。碰到原料緊缺，價格上漲，主要供應(yīng)商首先滿足新安化工的采購，并且給予一個彈性價格空間。

“之所以能獲得這樣的戰(zhàn)略合作關(guān)系，是建立在我們和供應(yīng)商互利共贏的基礎(chǔ)上?！比~德芳說，當(dāng)原料供大于求，價格下跌，他們也會對供應(yīng)商的成本進(jìn)行評估，在保證產(chǎn)品利潤的基礎(chǔ)上給予對方一個價格空間，不會因此而減少采購量?！巴ㄟ^這樣的戰(zhàn)略合作關(guān)系，新安化工和供應(yīng)商共同承擔(dān)市場風(fēng)險，采購和銷售的風(fēng)險也大大的減少了?！?/p>

2008上半年，A原料非常緊張，供應(yīng)商手中的貨也是有限，這時候的產(chǎn)品正是產(chǎn)品效益最好的時候，供不應(yīng)求，各化工企業(yè)采購形成了激烈的競爭。新安化工采購員當(dāng)時就對市場進(jìn)行了預(yù)測，提前鎖定了該原料采購，并把信息匯集到了營銷部門，配合營銷部門制定營銷策略。當(dāng)時很多化工企業(yè)也都在向主要的供應(yīng)商大量采購，而新安化工獲得了“優(yōu)先權(quán)”，采購到了足額的原料。

“在這種情況下，我們采購的原料價格低于市場價格每噸二、三千元，產(chǎn)品獲得了很好的效益?！蓖ㄟ^“全員成本管理”，新安化工的利潤提高了2%-3%。

開諾點評：

2008年，很多原材料的價格都出現(xiàn)了巨幅波動。上半年，很多原材料的價格快速上漲，打了很多企業(yè)一個措手不及，買不到貨、以原來材料價格為基礎(chǔ)接下的訂單開始虧錢，等等，成為很多企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的主要問題。但是下半年，很多原材料的價格又立馬掉頭往下、急劇下跌，又打了很多企業(yè)一個悶棍，這些企業(yè)上半年采購了很多原材料、庫存很大，上半年原材料價格快速上漲時，這些企業(yè)賺了一個盆滿缽滿，但當(dāng)下半年原材料價格急劇下跌時，原先的高庫存馬上成為一個負(fù)擔(dān)，面臨巨額的庫存跌價損失。

在這樣一個原材料價格劇烈變動的時代，采購管理在企業(yè)中的地位變得至關(guān)重要。新安化工的采購管理有很多地方值得國內(nèi)的制造企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

首先，新安化工打通了銷售至采購的內(nèi)部隔閡，將采購活動延伸到營銷領(lǐng)域。采購人員需要知道自己的采購成本是如何影響企業(yè)的產(chǎn)品成本以及利潤水平的，當(dāng)企業(yè)中建立了這樣一種機(jī)制以及采購人員有了這樣的覺悟時，企業(yè)就可以相對比較容易的實施采購成本考核與激勵，從而實現(xiàn)全員成本管理。

其次，新安化工的采購人員每周還需要對采購原料的市場變化做出預(yù)測，并將市場預(yù)測信息反饋到營銷部門，以支持其營銷決策。在原材料市場價格波動很大的時候，對原材料價格的預(yù)測非常重要，但也非常困難。做得好，可以為企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益，但如何預(yù)測失敗或方向相反，則可能為企業(yè)帶來巨大的損失。從案例中看，新安化工在這方面做的還是不錯的，我們認(rèn)為，盡管采購部門的原材料未來價格預(yù)測很困難、存在很大的不確定性，但是對企業(yè)來說，這一工作值得投入巨大精力去做，因為只有這么去做了，并結(jié)合以合適的采購人員激勵措施，才能有效的培養(yǎng)采購人才與提高企業(yè)的采購決策能力。

第三，新安化工實現(xiàn)了對供應(yīng)商的有效管理，并與供應(yīng)商建立了一個相對穩(wěn)定的互信合作關(guān)系。新安化工通過對原材料供應(yīng)商的分析，抓住了占總采購量50~60%的幾個主要供應(yīng)商進(jìn)行重點管理，并與其建立互信合作關(guān)系。從案例描述可以看出，新安化工基本上達(dá)到了企業(yè)采購管理的兩個“ABC”要求，一是對庫存原材料實行ABC管理，即在庫存管理中區(qū)分?“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，對不同的原材料采取不同的管理方法，重點關(guān)注那些占總庫存量80%的20%的原材料；第二是對供應(yīng)商實行ABC管理，確定主要和最優(yōu)供應(yīng)商，并加大對這些供應(yīng)商的供貨比例與支持，建立穩(wěn)定、長期和可控的供應(yīng)關(guān)系。

我們認(rèn)為新安化工的采購管理在值得肯定的同時，對案例描述中沒有介紹到的一些采購管理環(huán)節(jié)也應(yīng)引起注意與重視。

首先，是庫存模型和訂貨模式。在現(xiàn)代經(jīng)營模式下，采購周期和采購數(shù)量、庫存水平的控制不再是根據(jù)經(jīng)驗的估計得出，而應(yīng)該通過對企業(yè)銷售、生產(chǎn)和采購等各種數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，采取合適的采購周期和數(shù)量、安全庫存控制以使得企業(yè)的采購成本、庫存成本、缺貨成本等綜合成本最低。要想做到最優(yōu)的庫存和采購決策，首要一點是企業(yè)內(nèi)部必須打通從營銷到生產(chǎn)再到采購的內(nèi)部流程，建立有效的營銷預(yù)測與訂單管理體系，結(jié)合及時的生產(chǎn)計劃管理與BOM分解，從而為采購部門訂貨決策提供依據(jù)；其次是采購部門必須建立并掌握合適的企業(yè)訂貨模型，根據(jù)實際需要的安全系數(shù)、提前訂貨期、生產(chǎn)需求等因素確定合適的安全庫存水平、訂貨期與訂貨量安排。

其次，企業(yè)應(yīng)區(qū)分采購決策中的“戰(zhàn)略角色”與“戰(zhàn)術(shù)角色”，將供應(yīng)商選擇和評價、詢價和合同等“戰(zhàn)略性”操作，與需求預(yù)測和分解物料需求計劃、下訂單和訂單追蹤等“戰(zhàn)術(shù)性”操作區(qū)分開?！皯?zhàn)略性”操作由采購經(jīng)理及相應(yīng)管理委員會負(fù)責(zé)，而日常的“戰(zhàn)術(shù)性”操作，如訂單處理等則應(yīng)盡可能簡單、權(quán)限可下放到采購員手中以提高反應(yīng)速度。并且，在實際操作中，企業(yè)應(yīng)盡可能實施標(biāo)準(zhǔn)合同管理，通過與供應(yīng)商簽訂較長期（3個月、半年或1年）的標(biāo)準(zhǔn)合同，鎖定價格和交貨周期等主要條款，以減少頻繁詢價、選擇供應(yīng)商和簽合同等工作，從而得以簡化流程和壓縮訂貨周期。

最后，新安化工目前與供應(yīng)商建立的這種互信合作關(guān)系，還僅是供應(yīng)鏈管理和整合的一個初級模式，目前僅僅是在雙方互信基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)交換與交易關(guān)系。我們認(rèn)為新安化工與供應(yīng)商的關(guān)系可以更進(jìn)一步，從目前的“交易整合”發(fā)展到“流程整合”，即打通新安化工的生產(chǎn)計劃與供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃，將新安化工的生產(chǎn)計劃與物料需求計劃通過IT系統(tǒng)直接無縫傳遞到供應(yīng)商的生產(chǎn)排單管理系統(tǒng)中，從而打通雙方的生產(chǎn)與庫存管理，即實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”，從目前的企業(yè)分析需求計劃、下訂單/供貨計劃安排、支付/結(jié)算的一般模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)最高/最低庫存決定供貨安排、自動傳輸消耗情況和滾動生產(chǎn)計劃、庫存屬于供應(yīng)商，企業(yè)以領(lǐng)用數(shù)量作為支付/結(jié)算基礎(chǔ)。通過這樣的優(yōu)化流程與簡化操作，一方面可以降低中間流轉(zhuǎn)的成本與資金沉淀成本，并且通過提高周轉(zhuǎn)也能進(jìn)一步提高盈利率，從而可以降低新安化工和供應(yīng)商總的供應(yīng)鏈成本，為雙方都留出足夠的盈利空間，達(dá)到“雙贏”的目的。