上海汽車制動(dòng)系統(tǒng)有限公司（簡稱SABS公司）是中德合資公司。主要生產(chǎn)經(jīng)營轎車制動(dòng)鉗、后分泵、防抱死裝置（簡稱ABS）等制動(dòng)系統(tǒng)系列產(chǎn)品。公司生產(chǎn)銷售的制動(dòng)鉗和后分泵的國內(nèi)市場(chǎng)占有率50％，ABS的國內(nèi)市場(chǎng)占有率90％。產(chǎn)品后分泵出口歐州，ABS出口馬來西亞。1996年至1999年，公司銷售收入年平均增長44％，利潤年平均增長138％。公司依靠效益積累自我發(fā)展并實(shí)現(xiàn)投資，生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)入良性循環(huán)。

1995年，SABS公司開始了預(yù)算管理的探索，組織預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)預(yù)算模型，建立預(yù)算管理程序，形成以預(yù)算為中心的管理體系，收到了一定成效。

一、SABS公司預(yù)算管理的分類

SABS公司把預(yù)算管理分為兩類，投資預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理。根據(jù)業(yè)務(wù)對(duì)象，設(shè)計(jì)了兩種預(yù)算模型，投資決策預(yù)算模型和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算模型。

1、投資預(yù)算管理

投資決策過程是投資預(yù)算的編制、不同預(yù)算方案優(yōu)選的過程。投資預(yù)算是對(duì)固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎(chǔ)上對(duì)何時(shí)進(jìn)行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報(bào)率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時(shí)間回收全部投資等等。借助于計(jì)算機(jī)建立投資預(yù)算決策模型，把采集到的經(jīng)濟(jì)信息、投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為數(shù)量，優(yōu)化組合成不同的預(yù)算方案，并進(jìn)行方案的優(yōu)選。如1996年，公司借鑒國際轎車裝備發(fā)展歷史和我國轎車市場(chǎng)發(fā)展方向，公司決策層預(yù)測(cè)到ABS在我國的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在可行性研究的基礎(chǔ)上，經(jīng)預(yù)算模擬分析顯示分步投入，逐步發(fā)展方案為最優(yōu)，決定實(shí)施戰(zhàn)略性投資。首先推出產(chǎn)品搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大影響，然后以規(guī)模經(jīng)濟(jì)求發(fā)展，爭取市場(chǎng)競爭的主導(dǎo)地位。1997年項(xiàng)目實(shí)施投資，1998年ABS產(chǎn)品推向市場(chǎng)，其經(jīng)營額占公司總經(jīng)營量的46％，1999年ABS出口創(chuàng)匯174萬美元，項(xiàng)目投資收到預(yù)期效果，公司被國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)為ABS的定點(diǎn)生產(chǎn)單位，為公司的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

公司借助于P.P.B.S系統(tǒng)（計(jì)劃、規(guī)劃、預(yù)算系統(tǒng)一Planning?Programming?Budgeting?system）把計(jì)劃、規(guī)劃、預(yù)算程序描述。

P.P.B.S中的環(huán)境分析和優(yōu)先次序是為了確立計(jì)劃目標(biāo)。計(jì)劃是任務(wù)、目標(biāo)和優(yōu)先的安排，以及各方案的展開。規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所要求的各種方法和項(xiàng)目，由具體的、局部的行動(dòng)構(gòu)成。預(yù)算編制是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為用數(shù)量表示的工作標(biāo)準(zhǔn)，反映出項(xiàng)目與其業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。該系統(tǒng)向公司及公司各部門主管解釋清楚如何達(dá)到目標(biāo)，項(xiàng)目和預(yù)算是否合理，并把整個(gè)工作視為一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)。

2、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理

公司在某一時(shí)期為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而編制的計(jì)劃，描述了在該時(shí)期發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。直接材料采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、間接成本預(yù)算（包括制造費(fèi)用預(yù)算、行政管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算）、經(jīng)營損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。通過建立預(yù)算模型，把銷售預(yù)算等各分部的預(yù)算輸入生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算模型進(jìn)行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預(yù)算方案為執(zhí)行方案。經(jīng)營預(yù)算同樣反映了公司的業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達(dá)到工作目標(biāo)，預(yù)算項(xiàng)目和數(shù)量是否合理，明確各個(gè)部門每個(gè)工作責(zé)任者的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。

投資預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算模型都包含了財(cái)務(wù)預(yù)算即計(jì)劃期內(nèi)經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)狀況的預(yù)計(jì)。財(cái)務(wù)預(yù)算以預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表來反映。

一般我們編制兩種經(jīng)營預(yù)算，一年期的年度預(yù)算和五年期的中長期預(yù)算，每年的8月組織落實(shí)預(yù)算編制計(jì)劃，9月完成各分部預(yù)算的編制，10月完成總預(yù)算的編制并報(bào)董事會(huì)審批。通常預(yù)算獲得通過要經(jīng)過多次反復(fù)修整。

二、通過預(yù)算控制是保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

通過預(yù)算編制，把各項(xiàng)目標(biāo)具體化，必須進(jìn)一步將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任部門或責(zé)任人。預(yù)算編制為實(shí)際行動(dòng)提供控制的標(biāo)準(zhǔn)；控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。為了進(jìn)行有效的控制，主要注意對(duì)工作成效有關(guān)鍵意義的進(jìn)行控制。如為實(shí)現(xiàn)預(yù)算利潤目標(biāo)，控制的關(guān)鍵點(diǎn)是銷售收入、材料采購成本和數(shù)額較大的費(fèi)用成本。控制對(duì)象并不是事物現(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢(shì)。如對(duì)于我們公司來說，控制原材料國產(chǎn)化的進(jìn)程，就意味著采購成本的降低和在市場(chǎng)競爭中應(yīng)變能力的提高。

三、SABS公司的預(yù)算管理組織

公司內(nèi)各職能部門是預(yù)算管理的基本單位，負(fù)責(zé)本部門責(zé)任范圍的預(yù)算編制和執(zhí)行。公司設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理及制度建設(shè)。財(cái)務(wù)部是日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算編制的組織及預(yù)算的匯編工作。預(yù)算批準(zhǔn)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)。制度建設(shè)是預(yù)算管理有效性的保證，其中通過授權(quán)明確責(zé)任，防止工作推委或扯皮，這是預(yù)算控制有效性的關(guān)鍵一環(huán)。建立預(yù)算管理程序，包括預(yù)算編制程序和預(yù)算執(zhí)行控制程序。預(yù)算編制要組織與協(xié)調(diào)各部門共同進(jìn)行。預(yù)算控制是協(xié)調(diào)、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個(gè)時(shí)間過程，先后次序及處理各部門之間關(guān)系的規(guī)定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。

四、SABS公司的預(yù)算管理原則
預(yù)算管理的原則包括責(zé)任制原則、例外管理原則、有效性原則、經(jīng)濟(jì)效益原則、動(dòng)態(tài)管理原則。

責(zé)任制原則指對(duì)負(fù)責(zé)的工作范圍可控制事項(xiàng)負(fù)責(zé)。如我們把各責(zé)任區(qū)域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責(zé)任區(qū)域?qū)Ρ緟^(qū)域發(fā)生的可控制成本負(fù)責(zé)。

例外管理原則是要把注意力集中在超乎常情的情況，因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的情況往往與預(yù)算有出入。如發(fā)生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)。如某一段時(shí)間我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)用刀具等用品特別節(jié)約，經(jīng)過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時(shí)間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數(shù)量差錯(cuò)。這是一種不合情理的節(jié)約。

于是公司重新修正公布了新的采購控制程序，并隨時(shí)檢查該程序的有效性。

有效性原則是指預(yù)算編制不要過于繁瑣，預(yù)算控程序要有可操作性，避免預(yù)算管理失效性。

經(jīng)濟(jì)效益原則是為控制所費(fèi)與所得效益相比，后者應(yīng)大于前者。

總之，在實(shí)踐中，預(yù)算的執(zhí)行控制是最大的難點(diǎn)。如投資預(yù)算從批準(zhǔn)預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行，期間時(shí)間跨度大，情況變化復(fù)雜，預(yù)算執(zhí)行偏差大，超預(yù)算執(zhí)行必須申請(qǐng)追加預(yù)算，有一定的批準(zhǔn)程序·，否則，預(yù)算就沒有嚴(yán)肅性。對(duì)經(jīng)營預(yù)算要定期調(diào)整，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境在不斷變化，內(nèi)部狀況也在不斷變化，所以預(yù)算管理必須是動(dòng)態(tài)性管理。我們于每年末調(diào)整后五年預(yù)算，對(duì)年度預(yù)算的執(zhí)行控制，于每季度末分析評(píng)價(jià)本季度預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)測(cè)調(diào)整年度內(nèi)后各季度預(yù)算，編制管理報(bào)告書，以指導(dǎo)下一階段工作。

預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題是編制足以反映現(xiàn)實(shí)的預(yù)算，避免預(yù)算過于繁瑣；劃定預(yù)算的控制責(zé)任，劃清各責(zé)任人的實(shí)際業(yè)績；注意防止各部門從本部門出發(fā)以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)；預(yù)算控制不是對(duì)現(xiàn)狀本身的控制，而是對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的控制；做好預(yù)算執(zhí)行過程中的業(yè)績記錄，以便分析比較；預(yù)算責(zé)任必須落實(shí)到人；預(yù)算控制是激勵(lì)經(jīng)理人員的依據(jù)，是他們對(duì)預(yù)防偏差、糾正偏差所采取的措施。預(yù)算管理也有其局限性，預(yù)算是預(yù)算期前編制并獲得通過的，環(huán)境變化會(huì)影響預(yù)算的執(zhí)行效果，雖然，預(yù)算管理在企業(yè)管理中處于很重要的地位，但不能替代企業(yè)管理的全部職能