預算緊控制是一種傳統(tǒng)的預算控制模式，在這種模式下，預算既是員工的奮斗目標，也是考核其業(yè)績的主要依據(jù)，預算指標顯示剛性特點。預算緊控制意味著管理人員甚至包括一般員工的工資、獎金、可利用資源以及職業(yè)前景等高度依賴其完成預算的能力，如果沒有完成預算，不僅會失去獎金，嚴重的甚至會失去工作。

因此在這種環(huán)境下，管理者為了保護自己會尋求一些降低風險的方法，而這些方法往往會引起功能失靈問題。另外，預算緊控制還意味著預算被用來同時滿足兩方面的需求：財務預測與計劃，目標管理。齊默爾曼對此問題有專門論述，他認為企業(yè)預算的上述兩種職能會相互抵消。

因此，預算緊控制可能會帶來組織兩方面的矛盾或失調，一是預算系統(tǒng)本身的目標失調，二是組織內部責任單位的職能失調。

（一）預算系統(tǒng)內的目標失調

1?.預算的計劃功能與控制功能的矛盾。

雖然理論上預算有計劃和控制兩種功能，但實際上二者是矛盾的。例如要實施預算控制，預算應該是有激勵性的，即預算計劃或目標的設置應當高于已經(jīng)實現(xiàn)的要求，但是一個難以達到的目標又可能挫傷管理者實現(xiàn)目標的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的”目標能夠帶來最好的績效。這樣，如果預算被用作激勵手段，就應該是“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的”目標。如目前很多企業(yè)用標桿法進行目標設定，即根據(jù)本企業(yè)提供類似的產(chǎn)品或服務的企業(yè)中最成功企業(yè)的業(yè)績設定本企業(yè)目標，激勵員工。

但是畢竟理想與現(xiàn)實還是存在著距離，理想的目標往往實現(xiàn)。用來進行資源規(guī)劃配置的預算要求首先是準確性，應當是現(xiàn)實的、最有可能實現(xiàn)的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，但是最現(xiàn)實的預算又會失去對員工的激勵作用。預算實踐中的預算就成了雙重職能無法兼顧的矛盾體。荷蘭一家石油公司Borealis在1995年放棄了預算緊控制模式，其主要原因就是該公司發(fā)現(xiàn)了預算自身的矛盾性，他們認為業(yè)績目標是略緊的目標，它應該能夠激勵員工獲取超越平時可能性的最大業(yè)績，但是財務預測和規(guī)劃要求的是最可能的結果，而預算是無法同時來滿足這兩種要求的。因此在1995年該公司改造了預算控制系統(tǒng)，用四個子系統(tǒng)代替了原來預算的全面控制系統(tǒng)，用平衡計分卡和標桿法確定財務和非財務的關鍵業(yè)績指標和相應的業(yè)績目標，用作業(yè)成本法進行成本費用的控制，預算更多的是用來進行財務預測和規(guī)劃。

2?.預算計劃績效和執(zhí)行業(yè)績的矛盾。

預算緊控制的一個重要環(huán)節(jié)就是預算考評，即將預算執(zhí)行的實際數(shù)與預算的目標值進行對比，然后根據(jù)二者的差異來判斷業(yè)績的優(yōu)劣。但在實際操作中面臨的一個問題就是如何確定判斷的標準？因為預算的差異可能使兩方面原因造成的，一是預算執(zhí)行結果的好壞，二是預算目標制定的高低。何種成績?yōu)楹贸煽?？是預算差異越小越好，還是有利的差異越大越好？一般認為超額完成預算越多說明執(zhí)行績效越好，但又同時表明預算編制不夠準確，與現(xiàn)實偏離太多，資源配置的效率低，其中一個可能的原因是該部門在預算編制中留下了較大的“預算余寬”。因此鼓勵超額完成預算的一個負面影響是刺激“預算余寬”行為。然而如果以預算接近程度來評價業(yè)績，會明顯地抑制業(yè)績的持續(xù)改進，責任單位有可能擔心出現(xiàn)過大的預算差異而滿足于只完成預算目標，放棄進一步的努力。因此預算的緊控制使預算評價標準的選擇成為兩難的選擇，尤其對預測和計劃水平不高的企業(yè)更為突出。所以說，預算緊控制的一個前提是預測、預算本身必須高質量，而在經(jīng)營環(huán)境頻繁波動的情況下，預算的質量正在受到嚴峻的挑戰(zhàn)。實踐中常見的一種做法是以預算目標為中心，設定一個正負10%或20%的區(qū)間，實際業(yè)績低于下限或高于上限都不再得到獎勵，但這種做法還是無法避免操縱收益數(shù)據(jù)或消極怠工的問題。

（二）預算責任單位及個人的職能失調

預算緊控制即以預算為基礎進行評價并實施獎懲，實際上是“付錢讓員工說謊”，會使報酬計劃的激勵作用失效，同時很多人認為以固定的預算目標為依據(jù)進行業(yè)績評價，會給組織行為帶來兩方面的問題，一是在預算制定中發(fā)生更多的討價還價，下級希望留下更多的預算余寬，同時增加責任單位更多的短期行為。

1.產(chǎn)生預算余寬。如果過分強調預算作為經(jīng)營業(yè)績的評價標準來激勵員工，那么掌握著專門知識和信息的人員可能將不再公正客觀的對未來事件進行預測和披露了，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預算數(shù)據(jù)，即所謂“預算余寬”。因此有人得出結論，在預算中“人們謊稱無法做到的越多，相應得到的獎勵也就越多”。整個系統(tǒng)中會沒有人有動機去關注預算所需的準確信息，預算編制程度中各個層次的重要信息都被隱藏、歪曲了。

有人調查了《財富》雜志評選的生產(chǎn)日用消費品的250強公司的中低層管理者，分析了他們在公司實施以預算為基礎的業(yè)績評價和報酬計劃前后的預算行為，結果發(fā)現(xiàn)實施以預算為基礎的報酬計劃后，尤其是較低層次的管理者，其預算余寬行為顯著增加。這種狀況對企業(yè)有兩方面的負面影響：一是預算的協(xié)調功能被破壞，預算在協(xié)調企業(yè)內部不同部門的各項活動方面發(fā)揮著重要作用。在預算的協(xié)調下各部門得以有效的運行，高產(chǎn)出、低成本、高質量、低存貨等。但當預算隱藏或缺乏有關各部門能夠作什么以及將如何去做時，預算的協(xié)調能力被嚴重破球了。預算余寬和虛報都會使預算列支的費用高于管理者所知的實際需要。管理者常以這種行為來預防未來事項的不確定性。畢竟，沒有人清楚知道未來會怎樣。但是，虛報支出、浪費資源都會妨礙員工盡心盡力地完成或超額完成預算。沒有協(xié)調的、混亂的活動只會導致高成本、低質量、機會的喪失、顧客滿意度降低等結果。以企業(yè)的銷售部門為例，銷售人員會有意將預計的銷售量從100降為80，通過最終實現(xiàn)100而獲得獎勵，而企業(yè)的其他部門卻會根據(jù)80的銷售量進行資源配置，如生產(chǎn)部門會依據(jù)80的銷量進行生產(chǎn)，而當定貨數(shù)量達到100時，生產(chǎn)部門可能并沒有及時的應對措施。第二個負面影響也是更為深遠的影響是企業(yè)誠信文化被破壞。一旦管理者認為他們只能通過說謊、隱匿真實信息才能在“預算游戲”中獲勝的話，他們就會很快將這種不誠實的行為帶到整個組織的管理系統(tǒng)中，甚至帶到與外部利益相關者的合作關系中。當企業(yè)的CEO或CFO千方百計地要實現(xiàn)預算目標時，預算游戲就會延伸到企業(yè)與資本市場的關系中。操縱數(shù)據(jù)成為每個高層管理者的必不可少的工作之一。編制預算所需的大多數(shù)信息是由那些業(yè)績要受到預算考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較低的業(yè)績評價標準而有意提供虛假的預算數(shù)據(jù)，預算本身的效用就降低了，同時企業(yè)文化被破壞。

2.操縱預算執(zhí)行結果。以預算評價為依據(jù)進行獎懲引發(fā)的另一個嚴重問題就是在事后操縱預算執(zhí)行結果，當然這種行為主要發(fā)生在高級管理層次。研究表明，實現(xiàn)預算目標獲得獎金是誘使管理者進行盈余操縱的主要動因之一。管理者為了使自己的獎金最大化，常采用盈余操縱來達到自己的目的。如果凈收益低于獎金方案的下限，管理者就會有進一步降低凈收益的動機，這就是所謂“洗澡”。這樣，下一年得到獎金的可能性就會增加。如果凈收益高于獎金方案的上限，管理者也會有采用會計政策和程序以減少凈收益的動機，因為凈收益超過上限部分得不到獎金。只有當凈收益在獎金方案的上限和下限之間時，管理者才會有采用會計政策和程序的手段以增加會計凈收益的動機。大量的研究考察了經(jīng)理人的實際報酬契約與盈余操縱之間的關系?？偟恼f來，這些研究所報告的證據(jù)與管理當局運用會計判斷來增加基于盈余的獎金報酬的結論相一致。例如，調查發(fā)現(xiàn)，大型跨國公司分部的經(jīng)理在無法達到其獎勵計劃規(guī)定的內部盈余目標時，或按照報酬契約計劃的規(guī)定達到最高獎金限額時，他們更可能遞延收益。相對于具有可比經(jīng)營業(yè)績但末設置獎金上限的公司，設置獎金上限的公司在達到上限的情況下更可能在編制財務報告時采用遞延收益的會計方法。

操縱預算結果的另一種方式則是做假帳，使會計信息失真。企業(yè)的會計信息失真問題，固然有種種原因，但長期以來以單純財務指標和預算目標來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價系統(tǒng)起了一定的推波助瀾作用，因為評價的一個重要功能就是導向作用。典型的例子是美國的一個網(wǎng)絡軟件公司Informix公司，SEC發(fā)現(xiàn)在1994年到1997年期間，該公司虛增利潤2.95億美元，SEC通過調查認為該公司的管理及銷售人員主要是“為了達到和超過公司的內部收入及利潤目標”，進行了不當?shù)臅嬏幚砗蛿?shù)字操縱?！渡虡I(yè)周刊》曾報道過Baush?&?Lomb公司的數(shù)據(jù)操縱：“在1993年銷售預算的壓力下，管理人員發(fā)出一些沒有要求的定貨，強迫分銷商買進兩年的庫存，同時向分銷商保證，在他們賣出產(chǎn)品之前，不必付帳?！绷硪粋€例子是華爾街日報于2001年4月9日刊登的，生產(chǎn)音響設備的Lernout?&?Hauspie公司的韓國分公司，在1999年9月到2000年6月期間報告銷售收入為1.6億美元，但其中70%是虛報的。據(jù)報道，為了得到實現(xiàn)銷售目標后的豐厚獎金，韓國公司的經(jīng)理人員運用了一套極其復雜的方法來粉飾實際業(yè)績，其中最惡劣的一個方法就是將銀行貸款資金直接記為收到的顧客貨款。該公司的一個高級經(jīng)理由于實現(xiàn)了預算目標得到了兩千五百萬美元的獎勵，當然后來被解雇了。

管理者為了實現(xiàn)預算目標而作出種種非理性的短期行為會直接影響公司價值。如某公司的管理者為了實現(xiàn)本年預算目標曾在9月份宣布將于來年的1月份將產(chǎn)品價格提高10%，雖然產(chǎn)品價格需要調整，但1月份并不是最佳時機，但是為了刺激公司顧客為避免價格上漲帶來損失從而提前定貨，管理者已無暇顧忌其行為的戰(zhàn)略影響。這一切都是為了獲得以目標實現(xiàn)為基礎的獎勵所致。從上述實例可以看出，不盡科學合理的評價系統(tǒng)和報酬計劃在實際操作中往往容易失去其行為激勵的初衷。

3.阻礙了績效的持續(xù)改進。隨著競爭的日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續(xù)改進能力變得越來越重要，而緊的預算控制思想約束著企業(yè)對環(huán)境的適當反應和靈活性，限制了業(yè)績的持續(xù)改進。

國外很多大家跨國企業(yè)，多年來一直運用著傳統(tǒng)的預算控制方法和程序，但到了20世紀90年代初期，這些公司的高級管理人員開始意識到這種方法已經(jīng)不能適應快速發(fā)展的電訊市場，管制在不斷放松，技術創(chuàng)新的速度在明顯加快，競爭對手蓄勢待發(fā)，這些變化都要求公司必需順勢而動，不斷地適應環(huán)境的變化，管理人員不可能再運用上一年度確定的數(shù)字來進行經(jīng)營控制。這些公司很多已經(jīng)對預算管理進行了重構，逐漸放棄了緊的預算控制，使預算與環(huán)境有了更大的互動性。

預算緊控制使人們僅僅關注如何完成預算而且不是怎樣最大程度的挖掘潛力（在很多預算中過于出色的完成預算的一個結果就是下期更為嚴格的預算目標，因此人產(chǎn)都會留有余地），或怎樣更好的去適應環(huán)境的變化，預先設定的目標使預算實際上不僅設定了增長的上限，同時也設定了成本降低的底線。