案例：

安排完明天的工作，趙經(jīng)理再一次打開電腦，已經(jīng)下班了，同事們的工作臺上是黑黑的電腦屏幕。趙經(jīng)理打開預算編制表單，根據(jù)企業(yè)管理部的指示，明天是下年度預算的截止日期。

趙經(jīng)理是一家服裝生產(chǎn)公司的銷售部門經(jīng)理，負責公司旗下品牌上百家專賣店的銷售管理。根據(jù)預算要求，趙經(jīng)理所在部門需要編制銷售預算、銷售成本預算、設備采購預算、和費用預算。

在這些預算內(nèi)容中，趙經(jīng)理對銷售預算最有把握，因為只要根據(jù)總裁制定的年度銷售指標分解到每個月份即可。但是另外三個預算表卻是傷透腦筋。按照預算說明，銷售成本預算需要根據(jù)財務部生產(chǎn)成本預算和庫存預算，設備采購和費用預算則要根據(jù)下屬各專賣店上報的設備和費用需求。

已經(jīng)向財務部門問過幾次，銷售成本預算是否可以編制，得到的答復卻是無可置否。至于設備采購和費用預算，各專賣店絲毫無助，不能提供需求預測。于是趙經(jīng)理就帶領幾位辦公室同事，根據(jù)銷售要求和以往費用報銷情況，推算各專賣店的設備預算和費用預算，這其中還包括下年度公司計劃進行的幾次大營銷活動，有幾個關鍵數(shù)據(jù)還需要和公司市場部門一起確定。

預算工作已經(jīng)做了近一周了，趙經(jīng)理希望明天趕完上交后，預算工作能早早結(jié)束。

與此同時，公司總裁王總面對的是厚厚一疊待審批的費用支付申請?！巴蹩?，這些是近兩天財務部送過來需要您審批的付款申請和費用報銷，有采購、生產(chǎn)、銷售部、行政部門等，請您審批?！泵貢f道。

王總翻閱著一份一份申請文件，逐一核對數(shù)據(jù)，有時候還需要電話聯(lián)系相關部門和財務部門，確認數(shù)據(jù)是否正確，處理是否及時。趕到十一點多，申請基本審批完成，但還是有幾個重要數(shù)據(jù)需要等到明天才有明確答復。

放下手中的筆，想到明天開始要審閱下年度預算，不禁一絲黑頭冒了上來，“不知道這次預算做的會不會好點”王總心里嘀咕了一句。

王總的企業(yè)是專業(yè)設計、生產(chǎn)和銷售女裝的服裝生產(chǎn)企業(yè)，擁有3個知名品牌，近幾年公司發(fā)展迅速，在全國30多個1級、2級城市設立了直營店以及代理商，年銷售收入增長近100%，品牌影響力擴及全國。

公司已經(jīng)成立8年多了，一年多前正式開始推廣全面預算工作，當時的預期通過預算工作是強化工作計劃、責任到人、并能逐步深化各責任中心的核算和考核工作。但是從目前的現(xiàn)狀看，似乎還是延續(xù)了以前的工作狀態(tài)。公司所有大事小事還是需要申報總裁審批，營銷部門整天很忙，但是問問他們忙些什么，回答都是在督促客戶進貨和安排發(fā)貨。采購部們天天嚷著營銷部門緊急訂單太多，讓他們來不及提早安排采購和做生產(chǎn)計劃，原材料采購只能跟著供應商走，價格說多少就是多少了，質(zhì)量好不好還不知道。生產(chǎn)部門則是天天招人、天天加班，產(chǎn)出增加不少，但還是不能按時出貨。行政部門應該是最穩(wěn)定的，卻隔三差五的總是有一些突發(fā)事件。

在推廣全面預算的過程中，王總不止一次的召集所有經(jīng)理討論工作計劃并推動預算管理的實施，得到的反饋更多的是不滿和不理解。營銷部說市場不能準確預測，采購部說原材料價格天天在變，行政部說反正就這點事情，發(fā)生了再處理也來得及。總之大家一致認為預算根本做不準確，而且現(xiàn)在大家都很忙，沒有很多時間做預算，只要公司掙錢，一切都好。

“為什么做預算就這么難，阻力這么大？”王總不止一次的這么問自己。

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開諾點評：

上述案例的情形不僅經(jīng)常發(fā)生在我國民營企業(yè)中，非常具有代表性。

隨著我國市場發(fā)展日益成熟，民營企業(yè)也渡過了早期的創(chuàng)業(yè)階段和高速發(fā)展，紛紛進入成熟期。企業(yè)經(jīng)營方式也從價格競爭、成本競爭進入到創(chuàng)新競爭和管理競爭。企業(yè)發(fā)展的重點逐漸轉(zhuǎn)向提升內(nèi)部管理、挖掘內(nèi)部潛力、企業(yè)經(jīng)營平臺升級。

在眾多提升內(nèi)部管理的眾多措施中，全面預算往往是企業(yè)選擇的第一步。從全面預算開始，企業(yè)首先建立了財務管控系統(tǒng)，進而建立經(jīng)營計劃、資源計劃。并且在推廣全面預算的過程中，限制企業(yè)發(fā)展的各項缺陷逐一浮出水面，使得企業(yè)經(jīng)營者能夠有的放矢的深化管理，解除制約弊端。

但是就目前全面預算推廣的結(jié)果看，有相當數(shù)量的失敗案例，即使成功的企業(yè)，也經(jīng)歷了一段長時間的陣痛。在推廣過程中，阻力來自方方面面，包括了企業(yè)基層、中層、乃至高層。在這些反對聲中，最普遍反對理由包括：

1、編制預算無效。在推廣全面預算過程中，各級管理者普遍認為編制預算不能準確反映企業(yè)真實情況，預算歸預算編，做起來卻不是嚴格按照預算進行，仍舊存在隨意性。

2、不知道怎么編制預算。反對者普遍認為，無法正確編制預算是預算無效的主要原因，各級部門在編制過程中茫然無措，只能是依據(jù)以往的不齊全的資料去猜。

3、預算內(nèi)容過多過繁。各級部門認為預算內(nèi)容過多過繁，不但增加工作量，而且加重了各部門之間協(xié)調(diào)的難度。

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――工作計劃是基礎，預算是表現(xiàn)

進行預算管理前，有必要了解什么是預算。預算是企業(yè)在一段時期內(nèi)經(jīng)營計劃的具體表達，也就是說，預算管理重點、內(nèi)容、標準是以企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略、和計劃為基礎。企業(yè)在制定具體的預算之前，必須先明確在一段時期內(nèi)，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是什么？企業(yè)在市場中的定位是什么？企業(yè)針對的目標市場是什么？企業(yè)的遠景目標是什么？

有了企業(yè)發(fā)展的遠景目標和市場定位，將遠景目標和市場定位具體化，通過分解任務，具體反映在每年或者每個季度的工作計劃中?？梢哉f，工作計劃是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體分解。通過工作計劃的制定，可以明確地在公司和部門層面反映年度的工作目標、工作步驟以及相應資源配置。通過制定工作計劃，公司預算才能夠同公司的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性，同時也為以后的部門考核提供了依據(jù)。

在工作計劃的基礎上，公司各部門通過編制預算，把工作計劃的執(zhí)行過程和結(jié)果表現(xiàn)出來，預算以詳細的財務數(shù)據(jù)反映出工作計劃完成的結(jié)果和未完成的風險。企業(yè)管理者可以通過詳細的財務數(shù)據(jù)，對工作計劃做出調(diào)整，規(guī)避可能發(fā)生的風險。

――企業(yè)經(jīng)營流程決定預算編制流程

如同企業(yè)經(jīng)營需要各個部門協(xié)同一致一樣，編制預算的過程也不是一盤散沙，部門各編各的，而是需要相互配合協(xié)作，這樣才能提高預算的有效性。

那么各部門如何在編制預算過程中配合協(xié)作呢？就是在設計預算的編制流程時，充分理解企業(yè)現(xiàn)有工作流程，以當前流程為基礎。

以上述案例為例，企業(yè)的主要業(yè)務環(huán)節(jié)分為三大塊：設計、采購和生產(chǎn)、銷售和物流。每季，設計部門針對市場流行趨勢進行選料，并設計出各款服飾；銷售部門根據(jù)設計部門提供的設計款式向客戶推薦、和客戶簽訂銷售合同，同時根據(jù)銷售合同和備貨需求向生產(chǎn)部門訂貨；采購部門依據(jù)銷售部門交貨日期編制采購計劃和生產(chǎn)排單；生產(chǎn)部門依據(jù)銷售交貨日期、交貨數(shù)量、面輔料采購到貨日期和生產(chǎn)排單編制具體的生產(chǎn)計劃；最后物流部門依據(jù)生產(chǎn)部門完成日期做出物流計劃并安排發(fā)貨。

從以上的工作流程中，我們可以看到，首先，產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本由設計規(guī)劃確定，設計部門的產(chǎn)品設計與面輔料選擇決定了產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)和高低。其次，生產(chǎn)數(shù)量必須由銷售數(shù)量決定，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)預算必須依據(jù)銷售部門數(shù)量，兩者由采購部門的排單計劃作為連接。第三，采購部門的采購單價也由設計部門決定，因為在設計過程中的選料就決定了面輔料成本。第四，面輔料的采購單價由設計部門決定，耗用量則由生產(chǎn)預算決定，生產(chǎn)預算由生產(chǎn)部門負責編制。第五，物流部門依據(jù)銷售預算對各種包裝物的采購和耗用進行測算，完成包裝物采購預算和費用預算。

充分理解企業(yè)經(jīng)營流程，是合理合計預算編制流程的基礎。一方面，便于各個部門充分理解預算編制需要、掌握預算編制方法；另一方面，能夠提高預算合理性和有效性。

――合理設計各級部門編制內(nèi)容

在推廣全面預算的過程中，各個部門抱怨最多的是認為編制預算加重了部門工作。因此，合理設計預算內(nèi)容成為簡化預算工作和提高預算有效性的必要。

預算內(nèi)容一般分為：銷售預算、成本預算、采購預算、費用預算、和資本預算。其中使用最廣泛的是銷售預算、成本預算、固定資產(chǎn)預算、和費用預算。銷售預算包括銷售業(yè)績、單價、和銷售數(shù)量預算，給經(jīng)銷客戶的返利和補貼費用，以及直接和銷售金額掛鉤的費用（如商場費等）。成本預算包括生產(chǎn)成本預算、庫存預算、和主營業(yè)務成本預算。固定資產(chǎn)預算的主要內(nèi)容有固定資產(chǎn)采購預算，和固定資產(chǎn)折舊預算。費用預算包括了銷售費用預算、管理費用預算、和財務費用預算。

全面預算并不是大而全，而是根據(jù)部門職能和工作流程，本著簡化部門工作和提高預算有效性原則，合理編排各部門的預算編制內(nèi)容，，并能夠根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動的變化，適時對預算內(nèi)容和流程進行調(diào)整，符合企業(yè)經(jīng)營的需要。

――充分利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)編制預算，提高預算的準確性

在推廣全面預算過程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在編制預算前的準備工作中，沒有充分挖掘現(xiàn)有數(shù)據(jù)的作用，導致一方面在編制過程中感覺無的放矢、一片茫然，另一方面，編制的預算與實際結(jié)果偏差較大，預算考核無從入手。因此，經(jīng)過總結(jié)檢討，我們認為在編制預算前的準備工作中，充分挖掘現(xiàn)有數(shù)據(jù)是充分必要的。

通過我們的觀察，雖然很多企業(yè)無法完全建立一套全面、互通、及時有效的經(jīng)營數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但是通常已經(jīng)建立了基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)。這個數(shù)據(jù)系統(tǒng)或有形或無形的零散的存在于相關數(shù)據(jù)輸入部門和需求部門，各部門的數(shù)據(jù)系統(tǒng)可能無法互通互聯(lián)、也可能標準不一。但是對于直接應用部門而言，基礎的數(shù)據(jù)系統(tǒng)往往已經(jīng)經(jīng)過了層層提煉，能夠真實反應出部門經(jīng)營活動的大部分，而且基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)已經(jīng)具備了分析能力，能夠?qū)σ院蟮念A算差異分析提供有價值的支持。

在這些基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，最常見的是銷售數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、和各期費用發(fā)生數(shù)據(jù)。（1）銷售數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，基本內(nèi)容包括銷售對象、各產(chǎn)品不同客戶的銷售數(shù)量、各季不同產(chǎn)品不同客戶的銷售價格及變化、各客戶回款情況、以及產(chǎn)品的發(fā)貨和退回數(shù)據(jù)及分析。（2）成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，包括料工費成本數(shù)據(jù)、單位成本、以及產(chǎn)品庫存情況。（3）各期費用發(fā)生數(shù)據(jù)則包括了企業(yè)經(jīng)營活動中發(fā)生的各項費用水平和明細項目的組成結(jié)構(gòu)。這三個基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)，已經(jīng)能夠真實反應出企業(yè)經(jīng)營活動的大部分過程和成效，并在建立預算系統(tǒng)過程中，提供參照標準。

建立全面預算系統(tǒng)，也是建立一個涵蓋企業(yè)各部門、各層級，包括企業(yè)僅經(jīng)營各項活動的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這個數(shù)據(jù)系統(tǒng)在在各部門之間數(shù)據(jù)互通互聯(lián)的。建立全面預算系統(tǒng)不是孤立的工作，而是一個現(xiàn)有數(shù)據(jù)系統(tǒng)充分整合，去雜存真的過程。

因此，預算編制前充分挖掘現(xiàn)有數(shù)據(jù)意義非凡，這主要體現(xiàn)在兩大方面。一方面，通過分析現(xiàn)有數(shù)據(jù)的輸入、輸出、處理過程，能夠深化對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和活動的理解，能夠清晰了解企業(yè)經(jīng)營的各項流程，對建立適合的預算編制流程提供支持。另一方面，通過分析現(xiàn)有數(shù)據(jù)，在編制預算過程中，能夠及時辨別預算數(shù)據(jù)合理性和有效性，避免無的放矢和胡編亂造，使得預算編制能夠緊密圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要、和實際的資源需求，同時也把企業(yè)經(jīng)營活動中的不良現(xiàn)象反映出來，供決策者判斷選擇。

――費用預算抓大不放小，制定合理標準，提高預算效率

根據(jù)我們的經(jīng)驗，在編制預算的過程中，銷售、成本并不是難點，而費用編制往往是修改調(diào)整最頻繁的內(nèi)容。費用預算看似簡單，要編制清楚、沒有遺漏，需要相當?shù)呐嘤?、溝通和整理?/p>

費用預算編制的主要難點在于費用項目繁雜，各項費用定義界定重疊，專業(yè)特性強不易理解，各個部門標準不統(tǒng)一。針對這些問題，我們認為費用預算編制要遵循一條基本原則“抓大不放小”，盡量簡化預算編制的繁雜程度，減輕部門工作量，同時又能達到企業(yè)財務管控的要求。

所謂“抓大不放小”，簡而言之，就是重點關注主要費用，對其他費用采用標準管理。重要費用項目，是指發(fā)生金額大、費用結(jié)構(gòu)占比大、與經(jīng)營活動密切相關的費用項目，如廣告費、房租、裝修費、差旅費、修理費等。重要費用的界定，需要根據(jù)不同企業(yè)、不同行業(yè)的需要而定，并沒有一定的規(guī)則。

針對這些費用項目的預算編制，我們認為需要采用精細核算方法，按照發(fā)生事項逐一預算、逐一決算、逐一分析差異原因。由于在企業(yè)實際經(jīng)營過程中，費用發(fā)生和實際支付存在時間差異，而時間差異往往對經(jīng)營結(jié)果有顯著影響。因此采用籠統(tǒng)合計的預算編制方法無法達到費用計劃和控制的要求，造成決策者無法對費用進行有效的管控，甚至于還會形成費用漏洞，造成企業(yè)經(jīng)營潛在風險。

正是由于費用時間性差異的特點，我們認為有必要根據(jù)費用中詳細事項逐一預算和跟蹤分析，核算精細化。相關部門根據(jù)需求事項逐一編制預算，說明需求原因和費用發(fā)生的驅(qū)動因素，并形成費用分項和總額預算。決算中，針對事項實際支付與否進行逐一決算，統(tǒng)一決算標準，并對時間性差異進行必要的調(diào)整，做到能夠真實反映費用的發(fā)生和支付情況，并根據(jù)支付情況對比預算進行差異分析，以滿足考核的標準。

對于其他常規(guī)性費用，如辦公費、電話費、招待費等，為了合理減輕部門編制工作，我們認為更適合采用定額或定比例的方法。公司對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析統(tǒng)計，得到常規(guī)性費用項目和發(fā)生特點，并根據(jù)經(jīng)營發(fā)展的要求，針對不同費用項目制定合理的額度標準和比例標準。額度標準可以是總額標準、也可以是單位標準，比例標準可以和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，也可以和費用總額掛鉤。各部門根據(jù)標準編制費用預算，簡便迅速，并有效。考核中，參照標準直接考核。當然，針對各項費用的標準，企業(yè)也需要定時檢討，根據(jù)實際情況進行合理的調(diào)整。

――專項預算協(xié)調(diào)多部門活動，提高預算管控

在企業(yè)的各項活動中，一定會有多部門共同參與的經(jīng)營活動，比如大型市場推廣活動、產(chǎn)品研發(fā)等。這些活動需要跨部門、跨層級，調(diào)動多方面資源，參與的部門不僅是直接業(yè)務部門，還有可能包括了行政職能部門。

針對這類多部門參與的經(jīng)營活動的費用預算，有必要建立專項預算制度。首先，在預算編制準備過程中，通過了解經(jīng)營流程和挖掘基礎數(shù)據(jù)，明確多部門參與的各個活動事項和參與部門。其次，針對每項活動，協(xié)調(diào)確定領頭部門，領頭部門多指專項活動的直接受益部門，一般多由直接業(yè)務部門承擔。第三步，在預算編制過程中，由領頭部門編制資源需求表并發(fā)送各參與部門，各參與部門針對需求依據(jù)本部門職能編制細項費用預算，編制完成后交領頭部門匯總。第四步，領頭部門匯總各參與部門費用預算后，形成專項活動預算，同時納入本部門費用預算。

在全面預算推廣過程中，我們發(fā)現(xiàn)各企業(yè)在實施全面預算中遇到的種種阻力，多是由于前期準備工作不夠充分，沒有深入了解經(jīng)營活動特點、沒有規(guī)范各項費用的界定，疏忽基礎數(shù)據(jù)的整理，以及沒有明確預算管理重點。全面預算并不是一項復雜艱難的工作，通過深入了解、周詳準備、化繁為簡、和各部門參與，一定能達到預期效果。