鑒于預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)以及預(yù)算緊控制自身的弊端，一些國外的大公司如Svenska?Handel?sbanken、IKEA、SKF、Borealis、Fokus?Bank等已經(jīng)以不同的方式對傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式進行了改進，在實施或嘗試著“超越預(yù)算控制”的管理控制方法。

通過實施超越預(yù)算控制，這些公司實現(xiàn)了卓越的業(yè)績表現(xiàn)。如Svenska?Handel?sbanken銀行實施超越預(yù)算控制后，他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行，并保持最低的成本收益比率，同時也成為瑞典國內(nèi)顧客滿意度最高的銀行。又如Volv0汽車公司在經(jīng)歷了1990—1992年的虧損和1993年的微利之后，進行了管理和控制方式的創(chuàng)新，放棄了傳統(tǒng)預(yù)算機制，如今其規(guī)模在世界汽車制造商中排名第十六，而其盈利能力（資產(chǎn)利潤和銷售利潤率）卻排名第二。

研究這些公司的“超越預(yù)算控制”實踐，其管理控制系統(tǒng)的核心是三個部分：

• 第一部分是財務(wù)預(yù)測和計劃，主要是通過預(yù)算預(yù)測組織未來的短期財務(wù)業(yè)績，并設(shè)置財務(wù)業(yè)績目標；

• 第二部分是以綜合指標為基礎(chǔ)的業(yè)績管理與評價系統(tǒng)，如平衡計分卡或KPIS系統(tǒng)，與傳統(tǒng)預(yù)算評價不同的是，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)要求部門和個從更全面、深入的了解組織特點和任務(wù)性質(zhì)，明確關(guān)鍵成功因素并設(shè)置緊的但可以實現(xiàn)的目標，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)可以養(yǎng)活在預(yù)算控制中人們操縱短期財務(wù)報告數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)的行為；

• 第三部分是以相對標準為基礎(chǔ)設(shè)計激勵機制，主要是指運用標桿法對相對業(yè)績水平進行獎勵，而不象在傳統(tǒng)預(yù)算中以既定的預(yù)算目標為依據(jù)，這樣同樣可以養(yǎng)活預(yù)算中的計價還價問題。如BP公司的獎金激勵計劃直接取決于與公司競爭對手的相對業(yè)績，又如在Borelia公司，預(yù)測、計劃與目標設(shè)定、業(yè)績管理相互分離，該公司用標桿法設(shè)置短期目標，一般是每個季度購買咨詢公司的調(diào)查報告來更新標桿數(shù)據(jù)。而在Svenska?Handelsbanken銀行，總部主要通過標桿法進行管理，530個分支機構(gòu)的績效相互作為標桿按季度進行評價，銀行作為整體不斷地將其業(yè)績與北歐的其他競爭者進行比較。

超越預(yù)算模式能夠為企業(yè)帶來更多的適應(yīng)性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企業(yè)都適合運用這一模式。在決定是否運用這一先進管理控制模式時，需考慮兩大影響因素：

• 第一，也是最為重要的因素就是組織目前預(yù)算程序的運行狀況，低效和耗時的預(yù)算生成程序是采用超越預(yù)算的最大障礙，因為超越預(yù)算模式的核心部分是頻繁的滾動預(yù)測，通常由過去的預(yù)算計劃程序來實施，因此，預(yù)算編制過程低效則不能為超越預(yù)算提供一個良好基礎(chǔ)；

• 第二個影響因素則是組織的經(jīng)營特征，一般來講超越預(yù)算模式適合于經(jīng)營環(huán)境變化快，產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣闊或增長迅速，同時無形資產(chǎn)對經(jīng)營極為重要的企業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)，而經(jīng)營的可預(yù)測性較強，經(jīng)營產(chǎn)品范圍相對穩(wěn)定的企業(yè)運用改進后的預(yù)算控制模式更好。