客戶是一家服裝銷售電子商務(wù)公司，客戶公司80%為銷售采購其他品牌的往季貨品，20%為自我開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)專供款?？蛻艄境闪⒑竽赇N售增長在100%以上，2013年銷售3億元，利潤4500萬。由于客戶公司未對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行稅務(wù)籌劃，直接的采購銷售模式導(dǎo)致公司稅務(wù)成本較高，明顯高于競爭對手。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們兼顧客戶企業(yè)的當(dāng)前和長遠(yuǎn)利益，根據(jù)企業(yè)營運活動的特點，為該客戶設(shè)計了整體、系統(tǒng)的定價及稅務(wù)籌劃方案，具體如下：
一、稅務(wù)管理現(xiàn)狀診斷
我們對客戶公司的稅負(fù)現(xiàn)狀和稅務(wù)管理情況進(jìn)行摸底和診斷，了解其業(yè)務(wù)和運營模式、功能/風(fēng)險，主要涉稅問題與潛在的重大稅務(wù)風(fēng)險。
二、公司運營架構(gòu)及稅務(wù)籌劃
我們基于客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及價值驅(qū)動因素，為其提供經(jīng)營架構(gòu)調(diào)整及稅務(wù)籌劃建議，并協(xié)助企業(yè)管理內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整時的稅務(wù)風(fēng)險，主要包括兩個部分：
業(yè)務(wù)模式調(diào)整及稅務(wù)籌劃
我們對客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行重構(gòu)與轉(zhuǎn)型，從原來的“采購-銷售型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌脚_型”，從而使得交稅基礎(chǔ)從整體銷售額變?yōu)榉?wù)費收入，從而大幅降低稅負(fù)成本。為此，我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計了從技術(shù)平臺、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品所有權(quán)、物流安排、資金收付管理等整個鏈條的轉(zhuǎn)型，從而合理管理稅務(wù)風(fēng)險。
業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整及稅務(wù)籌劃
我們對客戶企業(yè)自我開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)專供款業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式和架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，通過對業(yè)務(wù)價值鏈進(jìn)行分解、將核心價值驅(qū)動環(huán)節(jié)進(jìn)行剝離，使得電子商務(wù)公司不再承擔(dān)原先的設(shè)計、采購、外包生產(chǎn)、銷售等全部價值環(huán)節(jié)，而是將部分環(huán)節(jié)剝離到新成立公司，從而使得集團(tuán)針對這塊業(yè)務(wù)的整體稅務(wù)大幅降低，并合理管理稅務(wù)風(fēng)險。
三、稅務(wù)籌劃實施輔導(dǎo)
為協(xié)助客戶落實各項稅務(wù)籌劃方案，我們?yōu)槠涮峁┫嚓P(guān)輔導(dǎo)，包括：協(xié)助客戶企業(yè)與相關(guān)政府部門進(jìn)行稅務(wù)優(yōu)惠政策的協(xié)商和談判提供技術(shù)支持，包括但不限于審閱相關(guān)申請資料，并提供專業(yè)建議；協(xié)助客戶企業(yè)向主管稅務(wù)部門進(jìn)行稅務(wù)籌劃方案的說明并提供相應(yīng)的技術(shù)支持。
]]>客戶是一家女裝設(shè)計、生產(chǎn)和銷售企業(yè)，年銷售近20億元?？蛻羝髽I(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)發(fā)展也比較快，現(xiàn)在整體稅負(fù)偏高，2012年納稅整體規(guī)模達(dá)到1.7億元，企業(yè)稅負(fù)水平明顯高于行業(yè)平均水平和競爭對手，客戶企業(yè)希望能控制整體稅負(fù)。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們兼顧客戶企業(yè)的當(dāng)前和長遠(yuǎn)利益，根據(jù)企業(yè)營運活動的特點，為該客戶設(shè)計了整體、系統(tǒng)的稅務(wù)風(fēng)險管理和籌劃方案，具體如下：
一、稅務(wù)管理現(xiàn)狀診斷
我們對客戶單體公司和集團(tuán)的稅負(fù)現(xiàn)狀和稅務(wù)管理情況進(jìn)行摸底和診斷，了解其業(yè)務(wù)和運營模式、功能/風(fēng)險，主要涉稅問題與潛在的重大稅務(wù)風(fēng)險。
二、運營架構(gòu)及稅務(wù)整體規(guī)劃
我們根據(jù)對客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和價值鏈分析，從基于上市、基于稅負(fù)最優(yōu)、基于非上市的大規(guī)模企業(yè)三種情況分別對其提出業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整和稅務(wù)整體籌劃建議。
公司股東持股結(jié)構(gòu)設(shè)計
我們通過該籌劃降低了客戶企業(yè)核心股東利潤分配的個人所得稅。
公司業(yè)務(wù)架構(gòu)稅務(wù)籌劃
我們對客戶企業(yè)的價值鏈進(jìn)行重構(gòu)與轉(zhuǎn)型，合理安排關(guān)聯(lián)方交易，提出相應(yīng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計，核心公司、邊緣公司進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)價值鏈分割，使得整體稅務(wù)成本最低。并充分利用國家和地方稅務(wù)優(yōu)惠政策，為客戶企業(yè)爭取最大的財稅優(yōu)惠，以降低整體稅負(fù)。
日常業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃
我們?yōu)榭蛻羝髽I(yè)調(diào)整后的新業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)稅務(wù)籌劃，包括對外采購、委外加工、生產(chǎn)制造、倉儲物流、市場銷售、開發(fā)設(shè)計、日常后勤管理、財務(wù)會計核算、薪酬福利體系的稅務(wù)籌劃，以充分管理和降低稅務(wù)風(fēng)險。
稅務(wù)風(fēng)險分析與應(yīng)對籌劃
我們對客戶企業(yè)在以往經(jīng)營過程中積累的稅務(wù)風(fēng)險和潛在的稅務(wù)問題進(jìn)行總結(jié)分析，并針對稅務(wù)規(guī)范提供咨詢建議。
三、稅務(wù)籌劃實施輔導(dǎo)
為協(xié)助客戶落實各項稅務(wù)籌劃方案，我們?yōu)槠涮峁┫嚓P(guān)輔導(dǎo)，包括：協(xié)助客戶企業(yè)與相關(guān)政府部門進(jìn)行稅務(wù)優(yōu)惠政策的協(xié)商和談判提供技術(shù)支持，包括但不限于審閱相關(guān)申請資料，并提供專業(yè)建議；協(xié)助客戶企業(yè)向主管稅務(wù)部門進(jìn)行稅務(wù)籌劃方案的說明并提供相應(yīng)的技術(shù)支持。
]]>客戶是一家集生豬養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售、生鮮配送、肉制品深加工等為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)，年銷售30億元。在高速增長后，公司引入了外部戰(zhàn)略投資者，正處于上市輔導(dǎo)期，內(nèi)外部壓力要求公司建立全面預(yù)算管理體系以規(guī)范經(jīng)營、有效監(jiān)控與達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則，為該客戶設(shè)計了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，具體如下：
一、確定經(jīng)營責(zé)任主體及業(yè)績衡量指標(biāo)
我們梳理了客戶內(nèi)部眾多業(yè)務(wù)單元及其內(nèi)部交易關(guān)系，重新劃分其內(nèi)部權(quán)責(zé)和交易關(guān)系，確定了各級經(jīng)營責(zé)任主體，并設(shè)計了各主體的業(yè)績衡量指標(biāo)體系。
二、確定預(yù)算組織架構(gòu)與流程
預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位、權(quán)限和流程。
三、制定費用定額標(biāo)準(zhǔn)
我們對客戶各經(jīng)營單元的成本費用項目進(jìn)行梳理和分析，制定了各項約束性與效率性費用定額標(biāo)準(zhǔn)，為各單元的成本費用管理制定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
四、以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動設(shè)計預(yù)算模型
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，仔細(xì)分析客戶經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)活動，為其設(shè)計了切實可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
五、設(shè)計了以“運作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為核心的全面預(yù)算管理體系
客戶是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，公司成立較早，但之前的發(fā)展較為緩慢，在最近的一、兩年內(nèi)發(fā)展迅速，2012年收入規(guī)模達(dá)6億多元。目前，客戶企業(yè)正處于發(fā)展與變革的關(guān)鍵時期，一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和競爭對手的日益規(guī)范，無論是企業(yè)自身還是外部監(jiān)管都存在規(guī)范化發(fā)展的要求；另一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營決策對財務(wù)分析、財務(wù)管理的要求也日益顯著和急迫。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們根據(jù)客戶組織與業(yè)務(wù)未來發(fā)展的要求，為該客戶設(shè)計了系統(tǒng)的財務(wù)管理解決方案，具體如下：
一、財務(wù)管理現(xiàn)狀診斷
我們采用財務(wù)管理流程模型,對客戶各項財務(wù)能力提供流程診斷。在診斷中通過對卓越管理特征和對領(lǐng)先實踐的對比分析，確定客戶在財務(wù)管理現(xiàn)狀中的重大發(fā)現(xiàn)與問題，并對這些發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響和風(fēng)險進(jìn)行評估。
二、財務(wù)運營模型設(shè)計
我們對客戶現(xiàn)狀和最佳實踐進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，設(shè)計了支持客戶業(yè)務(wù)發(fā)展的未來財務(wù)組織體系，包括管控模式、功能定位、崗位與職責(zé)。并基于未來模式與共享中心設(shè)計，運用標(biāo)準(zhǔn)化梳理相關(guān)財務(wù)流程，界定了客戶的核心財務(wù)流程的新的規(guī)范和要求。
三、會計核算體系優(yōu)化
我們評估了客戶企業(yè)的合規(guī)性風(fēng)險，并對財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性水平和精細(xì)化要求進(jìn)行分析，優(yōu)化設(shè)了客戶的核算體系、提升了顆?；疃取２蛻舸嬖诘臍v史賬務(wù)問題進(jìn)行規(guī)范和設(shè)計轉(zhuǎn)換方案。
四、財務(wù)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化
我們對客戶核心的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行逐級分解、梳理，評估其薄弱環(huán)節(jié)與問題，并與業(yè)界最佳實踐對比，為客戶優(yōu)化設(shè)計了相關(guān)流程動作的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。
五、管理報表及財務(wù)決策模型構(gòu)建
基于客戶的管理需求，我們?yōu)槠湓O(shè)計了相關(guān)管理報表體系，包括詳細(xì)的財務(wù)分析、針對預(yù)先確定的財務(wù)指標(biāo)收集的數(shù)據(jù)和對這些指標(biāo)情況的評估。并對客戶常用的決策模型進(jìn)行梳理和設(shè)計，包括盈利預(yù)算、產(chǎn)品定價、促銷與折扣、店鋪開發(fā)/關(guān)閉、生產(chǎn)外包等。
客戶是一家服裝及配飾設(shè)計、生產(chǎn)和銷售企業(yè)，年銷售6億元。客戶公司剛剛接受PE投資，計劃成立一家新公司，并重組其業(yè)務(wù)架構(gòu)和內(nèi)部交易模式以備未來幾年后上市。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們兼顧客戶企業(yè)的當(dāng)前和長遠(yuǎn)利益，根據(jù)企業(yè)營運活動的特點，為該客戶設(shè)計了整體、系統(tǒng)的定價及稅務(wù)籌劃方案，具體如下：
一、稅務(wù)管理現(xiàn)狀診斷
我們對客戶單體公司和集團(tuán)的稅負(fù)現(xiàn)狀和稅務(wù)管理情況進(jìn)行摸底和診斷，了解其業(yè)務(wù)和運營模式、功能/風(fēng)險，主要涉稅問題與潛在的重大稅務(wù)風(fēng)險。
二、集團(tuán)運營架構(gòu)及稅務(wù)籌劃
我們基于客戶企業(yè)整體價值鏈分析其價值驅(qū)動因素，梳理交易流程并理解各組成部分所執(zhí)行的功能和承擔(dān)的風(fēng)險和相關(guān)資產(chǎn)，協(xié)助企業(yè)管理內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整時的稅務(wù)風(fēng)險，并提供轉(zhuǎn)讓定價管理模式和方法。我們通過平衡集團(tuán)中各單體公司利潤，提供優(yōu)化經(jīng)營交易架構(gòu)和模式的建議。
三、重組中資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和交易稅務(wù)籌劃
我們對客戶業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整和重組中的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和交易進(jìn)行稅務(wù)籌劃，從交易主體、交易模式選擇、轉(zhuǎn)讓定價方法等多方面進(jìn)行籌劃，從而合理管理稅務(wù)風(fēng)險和降低稅負(fù)成本。
]]>客戶是一家汽車電子配件生產(chǎn)銷售企業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)近2億元，擁有2個知名品牌，年銷售近5億元。經(jīng)過多年發(fā)展，企業(yè)雖然每年業(yè)績在增長，但凈利率卻在下降，近一年不到10%，并且企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)復(fù)雜，管理成本持續(xù)攀升。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們通過分析其成本結(jié)構(gòu)與成本驅(qū)動，為該客戶設(shè)計了完整、系統(tǒng)的成本管理體系方案，具體如下：
一、企業(yè)成本現(xiàn)狀診斷
現(xiàn)狀診斷是全面成本管理的起點。在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了企業(yè)的運營模式、架構(gòu)與核心業(yè)務(wù)流程，對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和主要成本要素進(jìn)行了分析，并結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了對比分析。
二、企業(yè)成本驅(qū)動與效率分析
我們梳理了客戶的內(nèi)部運營活動和價值鏈，對核心內(nèi)部流程的效率和成本進(jìn)行了分析，梳理其成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的內(nèi)在邏輯與關(guān)鍵驅(qū)動因素，評估重大發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響、風(fēng)險和改善潛力。
三、重新設(shè)計成本核算體系
我們重新定義了客戶產(chǎn)品成本的核算明細(xì)與“顆粒度”，優(yōu)化其成本費用數(shù)據(jù)的歸集、整理流程，為客戶設(shè)計了符合其業(yè)務(wù)特征的成本核算方法與相應(yīng)的管理制度。
四、確定成本管理策略與目標(biāo)
我們對企業(yè)主要成本要素的驅(qū)動因素和成本控制水平進(jìn)行分析，評估主要成本的改善潛力與控制方法，最終確定企業(yè)成本管理的策略與目標(biāo)。
五、設(shè)計成本管理方案并協(xié)助實施
我們?yōu)槠髽I(yè)設(shè)計了包括運營模式調(diào)整、流程優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)績評價體系調(diào)整、成本管理報表體系設(shè)計等在內(nèi)的全面成本管理方案，并協(xié)助企業(yè)實施主要成本管理方案，監(jiān)控其成本管理方案有效性及企業(yè)成本改善水平。
客戶是一家老牌國有電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造企業(yè)，下轄眾多控股、參股子公司，集團(tuán)年銷售近30億元。面對眾多的分子公司管理，客戶企業(yè)已經(jīng)初步構(gòu)建現(xiàn)代財務(wù)管理信息系統(tǒng)，但在多主體、多層級的集團(tuán)財務(wù)方面仍面臨挑戰(zhàn)
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們通過比較客戶與行業(yè)先進(jìn)實踐之間的差距，客觀評估其財務(wù)管理現(xiàn)狀，為該客戶設(shè)計了財務(wù)未來運營模式，包括功能定位、共享服務(wù)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)等，具體如下：
一、財務(wù)管理現(xiàn)狀診斷
我們采用財務(wù)管理流程模型,對客戶各項財務(wù)能力提供流程診斷。在診斷中通過對卓越管理特征和對領(lǐng)先實踐的對比分析，確定客戶在財務(wù)管理現(xiàn)狀中的重大發(fā)現(xiàn)與問題，并對這些發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響和風(fēng)險進(jìn)行評估。
二、財務(wù)運營模型設(shè)計
我們對客戶現(xiàn)狀和最佳實踐進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，設(shè)計了支持客戶業(yè)務(wù)發(fā)展的未來財務(wù)組織體系，包括管控模式、功能定位、崗位與職責(zé)。并基于未來模式與共享中心設(shè)計，運用標(biāo)準(zhǔn)化梳理相關(guān)財務(wù)流程，界定了客戶的核心財務(wù)流程的新的規(guī)范和要求。
三、設(shè)計變革實施計劃
針對客戶如何從目前狀態(tài)跨越至未來運營模式，我們綜合考慮其商業(yè)環(huán)境、管理層需求、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備程度、各種能力的相互關(guān)系等，確定了其實施變革的路線圖，包括指導(dǎo)原則、實施優(yōu)先次序、能力釋放路徑、資源需求與限制條件等。
客戶是一家女裝生產(chǎn)銷售企業(yè)，年銷售15億元。近年來公司業(yè)績增長相對平穩(wěn)，由于公司規(guī)模擴大、新成立多個品牌，企業(yè)創(chuàng)始人面對多個品牌的運營決策感到力不從心、難以像以往那樣全面掌控，因此引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊、授權(quán)經(jīng)營各個品牌。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則，為該客戶設(shè)計了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，具體如下：
一、確定品牌業(yè)績衡量指標(biāo)體系
我們梳理了客戶內(nèi)部設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、市場、商品等等眾多主體的內(nèi)部關(guān)系，確定了各品牌承擔(dān)的運營輔助部門和總部職能部門的費用分?jǐn)偡秶头謹(jǐn)偡绞?，制定了各品牌的業(yè)績衡量指標(biāo)和考核體系。
二、設(shè)計公司運營授權(quán)體系
我們通過分析客戶內(nèi)部設(shè)計、采購、品牌、店鋪開發(fā)、營銷、定價等主要運營流程的現(xiàn)狀與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，結(jié)合預(yù)算管理，為客戶設(shè)計了適合其發(fā)展現(xiàn)狀的運營授權(quán)體系。
三、以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動設(shè)計預(yù)算模型
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，仔細(xì)分析客戶經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)活動，為其設(shè)計了切實可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
四、設(shè)計了以“運作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為核心的全面預(yù)算管理體系
客戶是一家大型國有電力集團(tuán)下屬承擔(dān)風(fēng)機研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的獨立子公司，銷售超過60億元?？蛻艄驹跇I(yè)務(wù)拓展過程中，為取得風(fēng)資源豐富地區(qū)政府的支持，需滿足政府對當(dāng)?shù)囟悇?wù)貢獻(xiàn)的要求，因此客戶公司提出“代工運營”的創(chuàng)新模式。該模式具有可復(fù)制性強、具規(guī)模效益，對公司規(guī)模擴張極具促進(jìn)作用，但該模式對客戶公司屬于全新領(lǐng)域，與其現(xiàn)行運營模式差異大、運作經(jīng)驗?zāi)芰Σ蛔恪?/p>
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們兼顧客戶企業(yè)的當(dāng)前和長遠(yuǎn)利益，根據(jù)企業(yè)營運活動的特點，為該客戶設(shè)計了整體、系統(tǒng)的籌劃方案，具體如下：
一、業(yè)務(wù)及流程現(xiàn)狀診斷
我們對客戶公司的現(xiàn)有運營模式、核心流程、成本費用、盈利狀況及稅負(fù)現(xiàn)狀進(jìn)行摸底和診斷，了解其業(yè)務(wù)/流程特點、功能/風(fēng)險等。
二、代工運營模式設(shè)計
我們基于客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及價值驅(qū)動因素，為其設(shè)計了多種可行的代工運營模式，并對各模式下的交易關(guān)系、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價、成本費用和稅負(fù)劃分等進(jìn)行分析研究，從而協(xié)助客戶選擇最合理的運營模式。
三、運營模式運作支撐體系設(shè)計
為協(xié)助客戶落實新的運營模式，我們?yōu)槠湓O(shè)計了新模式下的組織架構(gòu)、流程架構(gòu)、交易處理、財務(wù)結(jié)算等各環(huán)節(jié)的具體規(guī)則與流程，有效支撐新體系的落地實施。
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客戶是一家包裝材料生產(chǎn)企業(yè)，主要為醫(yī)藥和食品行業(yè)提供不同類型的包裝材料。食品類包裝生產(chǎn)工藝相對簡單且需求量很大，而藥包材料每批需求量小且生產(chǎn)工藝比較復(fù)雜。企業(yè)現(xiàn)有成本核算方法不能準(zhǔn)確反應(yīng)不同產(chǎn)品的真實成本，給產(chǎn)品的定價帶來極大的問題，經(jīng)常發(fā)生定價過低導(dǎo)致企業(yè)虧損或者定價過高而喪失訂單。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們根據(jù)客戶企業(yè)的實際流程和產(chǎn)品現(xiàn)狀，為該客戶設(shè)計了完整、系統(tǒng)的作業(yè)成本核算與管理方案，具體如下：
一、成本現(xiàn)狀診斷
在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)和作業(yè)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品成本核算現(xiàn)狀、企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，并對現(xiàn)有系統(tǒng)整合作業(yè)信息的能力進(jìn)行了評估，對企業(yè)實施作業(yè)成本管理進(jìn)行了初步評估和規(guī)劃。
二、成本驅(qū)動分析
我們對客戶企業(yè)的成本資源發(fā)生現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，通過總分類賬信息維度、人力資源和非人力資源維度、資源層級關(guān)系維度等三個方面對企業(yè)成本現(xiàn)狀及其驅(qū)動因素進(jìn)行了分析、梳理和組織。
三、作業(yè)分析
我們借助“作業(yè)流程分類表”對客戶企業(yè)的作業(yè)及作業(yè)涉及的流程進(jìn)行梳理和定義，明確作業(yè)的屬性、時間量、成本驅(qū)動因素、輸入和輸出，從而識別出核心/關(guān)鍵作業(yè)、無效/低效作業(yè)，提出作業(yè)成本優(yōu)化建議。
四、設(shè)計成本模型
我們根據(jù)客戶企業(yè)的管理需要，設(shè)計成本對象的分類和層級，并根據(jù)驅(qū)動分析，確定成本對象、作業(yè)和資源的對應(yīng)關(guān)系，明確相關(guān)數(shù)據(jù)收集方法、度量方法、計算公式和報告模板。
五、成本模型驗證及信息化管理
我們協(xié)助客戶在系統(tǒng)內(nèi)定義并關(guān)聯(lián)成本對象、資源和作業(yè)，并設(shè)置數(shù)據(jù)收集和整理的接口，通過歷史數(shù)據(jù)的成本計算驗證，看成本資源數(shù)據(jù)、作業(yè)數(shù)據(jù)和成本對象成本數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、合理。
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