客戶是一家服裝銷售電子商務公司，客戶公司80%為銷售采購其他品牌的往季貨品，20%為自我開發(fā)的網(wǎng)絡專供款?？蛻艄境闪⒑竽赇N售增長在100%以上，2013年銷售3億元，利潤4500萬。由于客戶公司未對業(yè)務模式進行稅務籌劃，直接的采購銷售模式導致公司稅務成本較高，明顯高于競爭對手。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們兼顧客戶企業(yè)的當前和長遠利益，根據(jù)企業(yè)營運活動的特點，為該客戶設計了整體、系統(tǒng)的定價及稅務籌劃方案，具體如下：
一、稅務管理現(xiàn)狀診斷
我們對客戶公司的稅負現(xiàn)狀和稅務管理情況進行摸底和診斷，了解其業(yè)務和運營模式、功能/風險，主要涉稅問題與潛在的重大稅務風險。
二、公司運營架構及稅務籌劃
我們基于客戶企業(yè)的業(yè)務模式及價值驅(qū)動因素，為其提供經(jīng)營架構調(diào)整及稅務籌劃建議，并協(xié)助企業(yè)管理內(nèi)部業(yè)務調(diào)整時的稅務風險，主要包括兩個部分：
業(yè)務模式調(diào)整及稅務籌劃
我們對客戶企業(yè)的業(yè)務模式進行重構與轉(zhuǎn)型，從原來的“采購-銷售型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌脚_型”，從而使得交稅基礎從整體銷售額變?yōu)榉召M收入，從而大幅降低稅負成本。為此，我們?yōu)榭蛻粼O計了從技術平臺、業(yè)務流程、產(chǎn)品所有權、物流安排、資金收付管理等整個鏈條的轉(zhuǎn)型，從而合理管理稅務風險。
業(yè)務架構調(diào)整及稅務籌劃
我們對客戶企業(yè)自我開發(fā)的網(wǎng)絡專供款業(yè)務的經(jīng)營模式和架構進行了調(diào)整，通過對業(yè)務價值鏈進行分解、將核心價值驅(qū)動環(huán)節(jié)進行剝離，使得電子商務公司不再承擔原先的設計、采購、外包生產(chǎn)、銷售等全部價值環(huán)節(jié)，而是將部分環(huán)節(jié)剝離到新成立公司，從而使得集團針對這塊業(yè)務的整體稅務大幅降低，并合理管理稅務風險。
三、稅務籌劃實施輔導
為協(xié)助客戶落實各項稅務籌劃方案，我們?yōu)槠涮峁┫嚓P輔導，包括：協(xié)助客戶企業(yè)與相關政府部門進行稅務優(yōu)惠政策的協(xié)商和談判提供技術支持，包括但不限于審閱相關申請資料，并提供專業(yè)建議；協(xié)助客戶企業(yè)向主管稅務部門進行稅務籌劃方案的說明并提供相應的技術支持。
]]>客戶是一家女裝設計、生產(chǎn)和銷售企業(yè)，年銷售近20億元?？蛻羝髽I(yè)業(yè)務規(guī)模較大，業(yè)務發(fā)展也比較快，現(xiàn)在整體稅負偏高，2012年納稅整體規(guī)模達到1.7億元，企業(yè)稅負水平明顯高于行業(yè)平均水平和競爭對手，客戶企業(yè)希望能控制整體稅負。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們兼顧客戶企業(yè)的當前和長遠利益，根據(jù)企業(yè)營運活動的特點，為該客戶設計了整體、系統(tǒng)的稅務風險管理和籌劃方案，具體如下：
一、稅務管理現(xiàn)狀診斷
我們對客戶單體公司和集團的稅負現(xiàn)狀和稅務管理情況進行摸底和診斷，了解其業(yè)務和運營模式、功能/風險，主要涉稅問題與潛在的重大稅務風險。
二、運營架構及稅務整體規(guī)劃
我們根據(jù)對客戶企業(yè)的業(yè)務特點和價值鏈分析，從基于上市、基于稅負最優(yōu)、基于非上市的大規(guī)模企業(yè)三種情況分別對其提出業(yè)務架構調(diào)整和稅務整體籌劃建議。
公司股東持股結構設計
我們通過該籌劃降低了客戶企業(yè)核心股東利潤分配的個人所得稅。
公司業(yè)務架構稅務籌劃
我們對客戶企業(yè)的價值鏈進行重構與轉(zhuǎn)型，合理安排關聯(lián)方交易，提出相應的業(yè)務架構設計，核心公司、邊緣公司進行合理的業(yè)務價值鏈分割，使得整體稅務成本最低。并充分利用國家和地方稅務優(yōu)惠政策，為客戶企業(yè)爭取最大的財稅優(yōu)惠，以降低整體稅負。
日常業(yè)務的稅務籌劃
我們?yōu)榭蛻羝髽I(yè)調(diào)整后的新業(yè)務架構進行日常業(yè)務稅務籌劃，包括對外采購、委外加工、生產(chǎn)制造、倉儲物流、市場銷售、開發(fā)設計、日常后勤管理、財務會計核算、薪酬福利體系的稅務籌劃，以充分管理和降低稅務風險。
稅務風險分析與應對籌劃
我們對客戶企業(yè)在以往經(jīng)營過程中積累的稅務風險和潛在的稅務問題進行總結分析，并針對稅務規(guī)范提供咨詢建議。
三、稅務籌劃實施輔導
為協(xié)助客戶落實各項稅務籌劃方案，我們?yōu)槠涮峁┫嚓P輔導，包括：協(xié)助客戶企業(yè)與相關政府部門進行稅務優(yōu)惠政策的協(xié)商和談判提供技術支持，包括但不限于審閱相關申請資料，并提供專業(yè)建議；協(xié)助客戶企業(yè)向主管稅務部門進行稅務籌劃方案的說明并提供相應的技術支持。
]]>客戶是一家集生豬養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售、生鮮配送、肉制品深加工等為一體的綜合性企業(yè)集團，年銷售30億元。在高速增長后，公司引入了外部戰(zhàn)略投資者，正處于上市輔導期，內(nèi)外部壓力要求公司建立全面預算管理體系以規(guī)范經(jīng)營、有效監(jiān)控與達成經(jīng)營目標。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們堅持“戰(zhàn)略、預算與績效高效互動”的原則，為該客戶設計了完整、系統(tǒng)的全面預算管理體系方案，具體如下：
一、確定經(jīng)營責任主體及業(yè)績衡量指標
我們梳理了客戶內(nèi)部眾多業(yè)務單元及其內(nèi)部交易關系，重新劃分其內(nèi)部權責和交易關系，確定了各級經(jīng)營責任主體，并設計了各主體的業(yè)績衡量指標體系。
二、確定預算組織架構與流程
預算組織架構是全面預算管理體系的骨架和起點。在預算組織架構中，我們明確了財務部和各部門在預算管理中的定位、權限和流程。
三、制定費用定額標準
我們對客戶各經(jīng)營單元的成本費用項目進行梳理和分析，制定了各項約束性與效率性費用定額標準，為各單元的成本費用管理制定了目標和標準。
四、以業(yè)務活動為驅(qū)動設計預算模型
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預算模式，而以業(yè)務活動為驅(qū)動，仔細分析客戶經(jīng)營模式與業(yè)務活動，為其設計了切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
五、設計了以“運作計劃體系”、“預算執(zhí)行評估體系”和“預算調(diào)整體系”為核心的全面預算管理體系
客戶是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，公司成立較早，但之前的發(fā)展較為緩慢，在最近的一、兩年內(nèi)發(fā)展迅速，2012年收入規(guī)模達6億多元。目前，客戶企業(yè)正處于發(fā)展與變革的關鍵時期，一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和競爭對手的日益規(guī)范，無論是企業(yè)自身還是外部監(jiān)管都存在規(guī)范化發(fā)展的要求；另一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營決策對財務分析、財務管理的要求也日益顯著和急迫。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們根據(jù)客戶組織與業(yè)務未來發(fā)展的要求，為該客戶設計了系統(tǒng)的財務管理解決方案，具體如下：
一、財務管理現(xiàn)狀診斷
我們采用財務管理流程模型,對客戶各項財務能力提供流程診斷。在診斷中通過對卓越管理特征和對領先實踐的對比分析，確定客戶在財務管理現(xiàn)狀中的重大發(fā)現(xiàn)與問題，并對這些發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響和風險進行評估。
二、財務運營模型設計
我們對客戶現(xiàn)狀和最佳實踐進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，設計了支持客戶業(yè)務發(fā)展的未來財務組織體系，包括管控模式、功能定位、崗位與職責。并基于未來模式與共享中心設計，運用標準化梳理相關財務流程，界定了客戶的核心財務流程的新的規(guī)范和要求。
三、會計核算體系優(yōu)化
我們評估了客戶企業(yè)的合規(guī)性風險，并對財務數(shù)據(jù)的一致性水平和精細化要求進行分析，優(yōu)化設了客戶的核算體系、提升了顆?；疃取２蛻舸嬖诘臍v史賬務問題進行規(guī)范和設計轉(zhuǎn)換方案。
四、財務業(yè)務流程標準化
我們對客戶核心的財務業(yè)務流程進行逐級分解、梳理，評估其薄弱環(huán)節(jié)與問題，并與業(yè)界最佳實踐對比，為客戶優(yōu)化設計了相關流程動作的規(guī)范與標準。
五、管理報表及財務決策模型構建
基于客戶的管理需求，我們?yōu)槠湓O計了相關管理報表體系，包括詳細的財務分析、針對預先確定的財務指標收集的數(shù)據(jù)和對這些指標情況的評估。并對客戶常用的決策模型進行梳理和設計，包括盈利預算、產(chǎn)品定價、促銷與折扣、店鋪開發(fā)/關閉、生產(chǎn)外包等。
客戶是一家服裝及配飾設計、生產(chǎn)和銷售企業(yè)，年銷售6億元?？蛻艄緞倓偨邮躊E投資，計劃成立一家新公司，并重組其業(yè)務架構和內(nèi)部交易模式以備未來幾年后上市。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們兼顧客戶企業(yè)的當前和長遠利益，根據(jù)企業(yè)營運活動的特點，為該客戶設計了整體、系統(tǒng)的定價及稅務籌劃方案，具體如下：
一、稅務管理現(xiàn)狀診斷
我們對客戶單體公司和集團的稅負現(xiàn)狀和稅務管理情況進行摸底和診斷，了解其業(yè)務和運營模式、功能/風險，主要涉稅問題與潛在的重大稅務風險。
二、集團運營架構及稅務籌劃
我們基于客戶企業(yè)整體價值鏈分析其價值驅(qū)動因素，梳理交易流程并理解各組成部分所執(zhí)行的功能和承擔的風險和相關資產(chǎn)，協(xié)助企業(yè)管理內(nèi)部業(yè)務調(diào)整時的稅務風險，并提供轉(zhuǎn)讓定價管理模式和方法。我們通過平衡集團中各單體公司利潤，提供優(yōu)化經(jīng)營交易架構和模式的建議。
三、重組中資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和交易稅務籌劃
我們對客戶業(yè)務架構調(diào)整和重組中的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和交易進行稅務籌劃，從交易主體、交易模式選擇、轉(zhuǎn)讓定價方法等多方面進行籌劃，從而合理管理稅務風險和降低稅負成本。
]]>客戶是一家汽車電子配件生產(chǎn)銷售企業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)近2億元，擁有2個知名品牌，年銷售近5億元。經(jīng)過多年發(fā)展，企業(yè)雖然每年業(yè)績在增長，但凈利率卻在下降，近一年不到10%，并且企業(yè)內(nèi)部組織架構復雜，管理成本持續(xù)攀升。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們通過分析其成本結構與成本驅(qū)動，為該客戶設計了完整、系統(tǒng)的成本管理體系方案，具體如下：
一、企業(yè)成本現(xiàn)狀診斷
現(xiàn)狀診斷是全面成本管理的起點。在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了企業(yè)的運營模式、架構與核心業(yè)務流程，對企業(yè)的成本結構和主要成本要素進行了分析，并結合標桿企業(yè)進行了對比分析。
二、企業(yè)成本驅(qū)動與效率分析
我們梳理了客戶的內(nèi)部運營活動和價值鏈，對核心內(nèi)部流程的效率和成本進行了分析，梳理其成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的內(nèi)在邏輯與關鍵驅(qū)動因素，評估重大發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響、風險和改善潛力。
三、重新設計成本核算體系
我們重新定義了客戶產(chǎn)品成本的核算明細與“顆粒度”，優(yōu)化其成本費用數(shù)據(jù)的歸集、整理流程，為客戶設計了符合其業(yè)務特征的成本核算方法與相應的管理制度。
四、確定成本管理策略與目標
我們對企業(yè)主要成本要素的驅(qū)動因素和成本控制水平進行分析，評估主要成本的改善潛力與控制方法，最終確定企業(yè)成本管理的策略與目標。
五、設計成本管理方案并協(xié)助實施
我們?yōu)槠髽I(yè)設計了包括運營模式調(diào)整、流程優(yōu)化與標準化、業(yè)績評價體系調(diào)整、成本管理報表體系設計等在內(nèi)的全面成本管理方案，并協(xié)助企業(yè)實施主要成本管理方案，監(jiān)控其成本管理方案有效性及企業(yè)成本改善水平。
客戶是一家老牌國有電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造企業(yè)，下轄眾多控股、參股子公司，集團年銷售近30億元。面對眾多的分子公司管理，客戶企業(yè)已經(jīng)初步構建現(xiàn)代財務管理信息系統(tǒng)，但在多主體、多層級的集團財務方面仍面臨挑戰(zhàn)
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們通過比較客戶與行業(yè)先進實踐之間的差距，客觀評估其財務管理現(xiàn)狀，為該客戶設計了財務未來運營模式，包括功能定位、共享服務設計、組織結構等，具體如下：
一、財務管理現(xiàn)狀診斷
我們采用財務管理流程模型,對客戶各項財務能力提供流程診斷。在診斷中通過對卓越管理特征和對領先實踐的對比分析，確定客戶在財務管理現(xiàn)狀中的重大發(fā)現(xiàn)與問題，并對這些發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響和風險進行評估。
二、財務運營模型設計
我們對客戶現(xiàn)狀和最佳實踐進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，設計了支持客戶業(yè)務發(fā)展的未來財務組織體系，包括管控模式、功能定位、崗位與職責。并基于未來模式與共享中心設計，運用標準化梳理相關財務流程，界定了客戶的核心財務流程的新的規(guī)范和要求。
三、設計變革實施計劃
針對客戶如何從目前狀態(tài)跨越至未來運營模式，我們綜合考慮其商業(yè)環(huán)境、管理層需求、數(shù)據(jù)準備程度、各種能力的相互關系等，確定了其實施變革的路線圖，包括指導原則、實施優(yōu)先次序、能力釋放路徑、資源需求與限制條件等。
客戶是一家女裝生產(chǎn)銷售企業(yè)，年銷售15億元。近年來公司業(yè)績增長相對平穩(wěn)，由于公司規(guī)模擴大、新成立多個品牌，企業(yè)創(chuàng)始人面對多個品牌的運營決策感到力不從心、難以像以往那樣全面掌控，因此引入職業(yè)經(jīng)理人團隊、授權經(jīng)營各個品牌。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們堅持“戰(zhàn)略、預算與績效高效互動”的原則，為該客戶設計了完整、系統(tǒng)的全面預算管理體系方案，具體如下：
一、確定品牌業(yè)績衡量指標體系
我們梳理了客戶內(nèi)部設計、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、市場、商品等等眾多主體的內(nèi)部關系，確定了各品牌承擔的運營輔助部門和總部職能部門的費用分攤范圍和分攤方式，制定了各品牌的業(yè)績衡量指標和考核體系。
二、設計公司運營授權體系
我們通過分析客戶內(nèi)部設計、采購、品牌、店鋪開發(fā)、營銷、定價等主要運營流程的現(xiàn)狀與關鍵環(huán)節(jié)，結合預算管理，為客戶設計了適合其發(fā)展現(xiàn)狀的運營授權體系。
三、以業(yè)務活動為驅(qū)動設計預算模型
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預算模式，而以業(yè)務活動為驅(qū)動，仔細分析客戶經(jīng)營模式與業(yè)務活動，為其設計了切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
四、設計了以“運作計劃體系”、“預算執(zhí)行評估體系”和“預算調(diào)整體系”為核心的全面預算管理體系
客戶是一家大型國有電力集團下屬承擔風機研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的獨立子公司，銷售超過60億元。客戶公司在業(yè)務拓展過程中，為取得風資源豐富地區(qū)政府的支持，需滿足政府對當?shù)囟悇肇暙I的要求，因此客戶公司提出“代工運營”的創(chuàng)新模式。該模式具有可復制性強、具規(guī)模效益，對公司規(guī)模擴張極具促進作用，但該模式對客戶公司屬于全新領域，與其現(xiàn)行運營模式差異大、運作經(jīng)驗能力不足。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們兼顧客戶企業(yè)的當前和長遠利益，根據(jù)企業(yè)營運活動的特點，為該客戶設計了整體、系統(tǒng)的籌劃方案，具體如下：
一、業(yè)務及流程現(xiàn)狀診斷
我們對客戶公司的現(xiàn)有運營模式、核心流程、成本費用、盈利狀況及稅負現(xiàn)狀進行摸底和診斷，了解其業(yè)務/流程特點、功能/風險等。
二、代工運營模式設計
我們基于客戶企業(yè)的業(yè)務模式及價值驅(qū)動因素，為其設計了多種可行的代工運營模式，并對各模式下的交易關系、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價、成本費用和稅負劃分等進行分析研究，從而協(xié)助客戶選擇最合理的運營模式。
三、運營模式運作支撐體系設計
為協(xié)助客戶落實新的運營模式，我們?yōu)槠湓O計了新模式下的組織架構、流程架構、交易處理、財務結算等各環(huán)節(jié)的具體規(guī)則與流程，有效支撐新體系的落地實施。
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客戶是一家包裝材料生產(chǎn)企業(yè)，主要為醫(yī)藥和食品行業(yè)提供不同類型的包裝材料。食品類包裝生產(chǎn)工藝相對簡單且需求量很大，而藥包材料每批需求量小且生產(chǎn)工藝比較復雜。企業(yè)現(xiàn)有成本核算方法不能準確反應不同產(chǎn)品的真實成本，給產(chǎn)品的定價帶來極大的問題，經(jīng)常發(fā)生定價過低導致企業(yè)虧損或者定價過高而喪失訂單。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們根據(jù)客戶企業(yè)的實際流程和產(chǎn)品現(xiàn)狀，為該客戶設計了完整、系統(tǒng)的作業(yè)成本核算與管理方案，具體如下：
一、成本現(xiàn)狀診斷
在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了客戶企業(yè)的業(yè)務流程、生產(chǎn)和作業(yè)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品成本核算現(xiàn)狀、企業(yè)成本結構，并對現(xiàn)有系統(tǒng)整合作業(yè)信息的能力進行了評估，對企業(yè)實施作業(yè)成本管理進行了初步評估和規(guī)劃。
二、成本驅(qū)動分析
我們對客戶企業(yè)的成本資源發(fā)生現(xiàn)狀進行了分析，通過總分類賬信息維度、人力資源和非人力資源維度、資源層級關系維度等三個方面對企業(yè)成本現(xiàn)狀及其驅(qū)動因素進行了分析、梳理和組織。
三、作業(yè)分析
我們借助“作業(yè)流程分類表”對客戶企業(yè)的作業(yè)及作業(yè)涉及的流程進行梳理和定義，明確作業(yè)的屬性、時間量、成本驅(qū)動因素、輸入和輸出，從而識別出核心/關鍵作業(yè)、無效/低效作業(yè)，提出作業(yè)成本優(yōu)化建議。
四、設計成本模型
我們根據(jù)客戶企業(yè)的管理需要，設計成本對象的分類和層級，并根據(jù)驅(qū)動分析，確定成本對象、作業(yè)和資源的對應關系，明確相關數(shù)據(jù)收集方法、度量方法、計算公式和報告模板。
五、成本模型驗證及信息化管理
我們協(xié)助客戶在系統(tǒng)內(nèi)定義并關聯(lián)成本對象、資源和作業(yè)，并設置數(shù)據(jù)收集和整理的接口，通過歷史數(shù)據(jù)的成本計算驗證，看成本資源數(shù)據(jù)、作業(yè)數(shù)據(jù)和成本對象成本數(shù)據(jù)是否準確、合理。
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