客戶是一家集生豬養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售、生鮮配送、肉制品深加工等為一體的綜合性企業(yè)集團，年銷售30億元。在高速增長后，公司引入了外部戰(zhàn)略投資者，正處于上市輔導(dǎo)期，內(nèi)外部壓力要求公司建立全面預(yù)算管理體系以規(guī)范經(jīng)營、有效監(jiān)控與達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則，為該客戶設(shè)計了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，具體如下：
一、確定經(jīng)營責(zé)任主體及業(yè)績衡量指標(biāo)
我們梳理了客戶內(nèi)部眾多業(yè)務(wù)單元及其內(nèi)部交易關(guān)系，重新劃分其內(nèi)部權(quán)責(zé)和交易關(guān)系，確定了各級經(jīng)營責(zé)任主體，并設(shè)計了各主體的業(yè)績衡量指標(biāo)體系。
二、確定預(yù)算組織架構(gòu)與流程
預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位、權(quán)限和流程。
三、制定費用定額標(biāo)準(zhǔn)
我們對客戶各經(jīng)營單元的成本費用項目進(jìn)行梳理和分析，制定了各項約束性與效率性費用定額標(biāo)準(zhǔn)，為各單元的成本費用管理制定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
四、以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動設(shè)計預(yù)算模型
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，仔細(xì)分析客戶經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)活動，為其設(shè)計了切實可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
五、設(shè)計了以“運作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為核心的全面預(yù)算管理體系
客戶是一家女裝生產(chǎn)銷售企業(yè)，年銷售15億元。近年來公司業(yè)績增長相對平穩(wěn)，由于公司規(guī)模擴大、新成立多個品牌，企業(yè)創(chuàng)始人面對多個品牌的運營決策感到力不從心、難以像以往那樣全面掌控，因此引入職業(yè)經(jīng)理人團隊、授權(quán)經(jīng)營各個品牌。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則，為該客戶設(shè)計了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，具體如下：
一、確定品牌業(yè)績衡量指標(biāo)體系
我們梳理了客戶內(nèi)部設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、市場、商品等等眾多主體的內(nèi)部關(guān)系，確定了各品牌承擔(dān)的運營輔助部門和總部職能部門的費用分?jǐn)偡秶头謹(jǐn)偡绞剑贫烁髌放频臉I(yè)績衡量指標(biāo)和考核體系。
二、設(shè)計公司運營授權(quán)體系
我們通過分析客戶內(nèi)部設(shè)計、采購、品牌、店鋪開發(fā)、營銷、定價等主要運營流程的現(xiàn)狀與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，結(jié)合預(yù)算管理，為客戶設(shè)計了適合其發(fā)展現(xiàn)狀的運營授權(quán)體系。
三、以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動設(shè)計預(yù)算模型
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，仔細(xì)分析客戶經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)活動，為其設(shè)計了切實可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
四、設(shè)計了以“運作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為核心的全面預(yù)算管理體系
客戶是一家女裝生產(chǎn)銷售企業(yè)，年銷售6、7億元。在經(jīng)歷了初期的高速增長后，面臨較嚴(yán)重的內(nèi)部管理問題，企業(yè)收入雖然每年仍在增長、但與年度目標(biāo)的差距卻不斷擴大；并且企業(yè)利潤在收入增長的背景下停滯不前、銷售費用和總部管理成本急劇擴大。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則，為該客戶設(shè)計了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，具體如下：
一、確定預(yù)算組織架構(gòu)與流程
預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位、權(quán)限和流程。
二、確定品牌業(yè)績衡量指標(biāo)體系
我們梳理了客戶內(nèi)部設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、市場、商品等等眾多主體的內(nèi)部關(guān)系，確定了各品牌承擔(dān)的運營輔助部門和總部職能部門的費用分?jǐn)偡秶头謹(jǐn)偡绞?，制定了各品牌的業(yè)績衡量指標(biāo)和考核體系。
三、確定成本費用控制方法和費用定額標(biāo)準(zhǔn)
我們分析了客戶內(nèi)部部門的成本費用項目，通過標(biāo)桿對比、比率分析、現(xiàn)場分析等多種分析方法，確定了各主要成本費用項目的控制潛力和優(yōu)先級別，制定了各項約束性與效率性費用定額標(biāo)準(zhǔn)，為各單元的成本費用管理制定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
四、以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動設(shè)計預(yù)算模型
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，仔細(xì)分析客戶經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)活動，為其設(shè)計了切實可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
五、設(shè)計了以“運作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為核心的全面預(yù)算管理體系
客戶是一家汽車配件生產(chǎn)制造企業(yè)，經(jīng)過初期的快速增長后，企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸。隨著競爭的激烈，雖然業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴大，但企業(yè)的凈利潤卻始終未能隨著企業(yè)銷售收入的增加而有所增長，幾乎處于停滯狀態(tài)。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則，為該客戶設(shè)計了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，具體如下：
一、確定預(yù)算組織架構(gòu)與流程
預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位、權(quán)限和流程。
二、確定不同產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)衡量指標(biāo)體系
我們對客戶內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，并按作業(yè)成本法對客戶產(chǎn)品生產(chǎn)成本的核算流程和方法進(jìn)行了修改，確定了各產(chǎn)品的直接成本和間接成本的分?jǐn)偡秶头謹(jǐn)偡椒?，制定了各產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)衡量指標(biāo)體系。
三、確定成本費用控制方法和費用定額標(biāo)準(zhǔn)
我們分析了客戶內(nèi)部部門的成本費用項目，通過標(biāo)桿對比、比率分析、現(xiàn)場分析等多種分析方法，確定了各主要成本費用項目的控制潛力和優(yōu)先級別，制定了各項約束性與效率性費用定額標(biāo)準(zhǔn)，為各單元的成本費用管理制定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
四、以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動設(shè)計預(yù)算模型
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，仔細(xì)分析客戶經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)活動，為其設(shè)計了切實可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
五、設(shè)計了以“運作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為核心的全面預(yù)算管理體系