客戶是一家汽車電子配件生產銷售企業(yè)，企業(yè)資產近2億元，擁有2個知名品牌，年銷售近5億元。經過多年發(fā)展，企業(yè)雖然每年業(yè)績在增長，但凈利率卻在下降，近一年不到10%，并且企業(yè)內部組織架構復雜，管理成本持續(xù)攀升。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們通過分析其成本結構與成本驅動，為該客戶設計了完整、系統(tǒng)的成本管理體系方案，具體如下：
一、企業(yè)成本現(xiàn)狀診斷
現(xiàn)狀診斷是全面成本管理的起點。在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了企業(yè)的運營模式、架構與核心業(yè)務流程，對企業(yè)的成本結構和主要成本要素進行了分析，并結合標桿企業(yè)進行了對比分析。
二、企業(yè)成本驅動與效率分析
我們梳理了客戶的內部運營活動和價值鏈，對核心內部流程的效率和成本進行了分析，梳理其成本發(fā)生和轉換的內在邏輯與關鍵驅動因素，評估重大發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響、風險和改善潛力。
三、重新設計成本核算體系
我們重新定義了客戶產品成本的核算明細與“顆粒度”，優(yōu)化其成本費用數據的歸集、整理流程，為客戶設計了符合其業(yè)務特征的成本核算方法與相應的管理制度。
四、確定成本管理策略與目標
我們對企業(yè)主要成本要素的驅動因素和成本控制水平進行分析，評估主要成本的改善潛力與控制方法，最終確定企業(yè)成本管理的策略與目標。
五、設計成本管理方案并協(xié)助實施
我們?yōu)槠髽I(yè)設計了包括運營模式調整、流程優(yōu)化與標準化、業(yè)績評價體系調整、成本管理報表體系設計等在內的全面成本管理方案，并協(xié)助企業(yè)實施主要成本管理方案，監(jiān)控其成本管理方案有效性及企業(yè)成本改善水平。
客戶是一家包裝材料生產企業(yè)，主要為醫(yī)藥和食品行業(yè)提供不同類型的包裝材料。食品類包裝生產工藝相對簡單且需求量很大，而藥包材料每批需求量小且生產工藝比較復雜。企業(yè)現(xiàn)有成本核算方法不能準確反應不同產品的真實成本，給產品的定價帶來極大的問題，經常發(fā)生定價過低導致企業(yè)虧損或者定價過高而喪失訂單。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們根據客戶企業(yè)的實際流程和產品現(xiàn)狀，為該客戶設計了完整、系統(tǒng)的作業(yè)成本核算與管理方案，具體如下：
一、成本現(xiàn)狀診斷
在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了客戶企業(yè)的業(yè)務流程、生產和作業(yè)環(huán)節(jié)、產品成本核算現(xiàn)狀、企業(yè)成本結構，并對現(xiàn)有系統(tǒng)整合作業(yè)信息的能力進行了評估，對企業(yè)實施作業(yè)成本管理進行了初步評估和規(guī)劃。
二、成本驅動分析
我們對客戶企業(yè)的成本資源發(fā)生現(xiàn)狀進行了分析，通過總分類賬信息維度、人力資源和非人力資源維度、資源層級關系維度等三個方面對企業(yè)成本現(xiàn)狀及其驅動因素進行了分析、梳理和組織。
三、作業(yè)分析
我們借助“作業(yè)流程分類表”對客戶企業(yè)的作業(yè)及作業(yè)涉及的流程進行梳理和定義，明確作業(yè)的屬性、時間量、成本驅動因素、輸入和輸出，從而識別出核心/關鍵作業(yè)、無效/低效作業(yè)，提出作業(yè)成本優(yōu)化建議。
四、設計成本模型
我們根據客戶企業(yè)的管理需要，設計成本對象的分類和層級，并根據驅動分析，確定成本對象、作業(yè)和資源的對應關系，明確相關數據收集方法、度量方法、計算公式和報告模板。
五、成本模型驗證及信息化管理
我們協(xié)助客戶在系統(tǒng)內定義并關聯(lián)成本對象、資源和作業(yè)，并設置數據收集和整理的接口，通過歷史數據的成本計算驗證，看成本資源數據、作業(yè)數據和成本對象成本數據是否準確、合理。
]]>客戶是一家女裝生產銷售企業(yè)，年銷售近4億元。在經歷了初期的高速增長后，面臨較嚴重的內部管理問題，企業(yè)收入雖然每年仍在增長、但企業(yè)利潤卻停滯不前、銷售費用和總部管理成本急劇擴大。
客戶關鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關鍵問題，我們通過分析其成本結構與成本驅動，為該客戶設計了完整、系統(tǒng)的成本管理體系方案，具體如下：
一、企業(yè)成本現(xiàn)狀診斷
現(xiàn)狀診斷是全面成本管理的起點。在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了企業(yè)的運營模式、架構與核心業(yè)務流程，對企業(yè)的成本結構和主要成本要素進行了分析，并結合標桿企業(yè)進行了對比分析。
二、企業(yè)成本驅動與效率分析
我們梳理了客戶的內部運營活動和價值鏈，對核心內部流程的效率和成本進行了分析，梳理其成本發(fā)生和轉換的內在邏輯與關鍵驅動因素，評估重大發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響、風險和改善潛力。
三、重新設計成本核算體系
我們重新定義了客戶產品成本的核算明細與“顆粒度”，優(yōu)化其成本費用數據的歸集、整理流程，為客戶設計了符合其業(yè)務特征的成本核算方法與相應的管理制度。
四、確定成本管理策略與目標
我們對企業(yè)主要成本要素的驅動因素和成本控制水平進行分析，評估主要成本的改善潛力與控制方法，最終確定企業(yè)成本管理的策略與目標。
五、設計成本管理方案并協(xié)助實施
我們?yōu)槠髽I(yè)設計了包括運營模式調整、流程優(yōu)化與標準化、業(yè)績評價體系調整、成本管理報表體系設計等在內的全面成本管理方案，并協(xié)助企業(yè)實施主要成本管理方案，監(jiān)控其成本管理方案有效性及企業(yè)成本改善水平。